在組織管理上，大約70%的企業(yè)幾乎都存在“組織虛設(shè)”現(xiàn)象，帕金森先生把這種“組織虛設(shè)”行為叫做“組織癱瘓定律”，并且把這種“組織癱瘓”的過程分為三個(gè)階段。

    在第一階段，管理層進(jìn)入了水平低下、嫉妒心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人。人總是有缺陷的，如果僅僅是水平低下但卻沒有嫉妒心理，或者嫉妒心強(qiáng)卻能力高超，那么問題一般不大。但是，這兩個(gè)缺陷湊到一塊，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就是“無(wú)可救藥”者，組織就會(huì)滑向癱瘓。到第二階段，這種無(wú)可救藥的領(lǐng)導(dǎo)人掌握了最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，那么，他只會(huì)使用比他更差的中層經(jīng)理。如果總經(jīng)理的水平是二流，部門經(jīng)理肯定是三流。這種組織，才能出眾肯定會(huì)遭到排擠，導(dǎo)致聰明人也會(huì)韜光養(yǎng)晦，他們不是變成真的呆子，就是開路走人。到第三階段，整個(gè)公司素質(zhì)惡化，從高層經(jīng)理到最基層的員工，沒有人愿意展示才華，上下全部是混日子的。這時(shí)，公司就已經(jīng)名存實(shí)亡，即便它還能撐20年，也不過是茍延殘喘而已。

    組織癱瘓的第一階段，其特征是奉行中庸之道，不求上進(jìn)，甘居中游。這樣，很快就會(huì)同一流公司拉開差距。到第二階段，其特征是沾沾自喜，績(jī)效目標(biāo)偏低。好像打靶，10米之內(nèi)開槍當(dāng)然命中率高。“好人”管事，很少犯錯(cuò)。這些都會(huì)使管理層感到慶幸。到第三階段，領(lǐng)導(dǎo)人明知問題成堆，但已經(jīng)漠然處之。比如，餐廳的飯菜吃不成，經(jīng)理不是去整頓改革，而是自備三明治。

    對(duì)于這種走向癱瘓的組織，有四條定律在起作用。

    第一條定律是：管理不善的公司無(wú)法自我改革，必須有外力推進(jìn)。好比一個(gè)闌尾炎病人，不可能自我麻醉后割掉自己的闌尾。

    第二條定律是：一旦公司出現(xiàn)了“無(wú)可救藥”的領(lǐng)導(dǎo)人，要馬上采取措施遏制其破壞作用。所采取的措施有三種：一是激發(fā)那些具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，排斥“無(wú)可救藥”者；二是對(duì)“無(wú)可救藥”的領(lǐng)導(dǎo)施展激將法，這可能對(duì)他們本人效果不大，但卻能在高管中起到孤立他們的作用；三是懲罰“無(wú)可救藥”者，這可以收到短期效果。

    第三條定律是：公司管理問題發(fā)展到第二階段，必須大刀闊斧地整改不可。所謂大刀闊斧地整改，基本方式是換血，以富有朝氣的新人替代“無(wú)可救藥”者。換血必須要有合適的人員，這才有可能扭轉(zhuǎn)公司的下滑趨勢(shì)，但也有可能沾染原班人馬的舊習(xí)。

    第四條定律是：公司發(fā)展到瀕臨倒閉階段，神仙也無(wú)法救活它。這時(shí)，只能是舊公司徹底解體。

    帕金森的組織癱瘓定律，實(shí)際上是對(duì)中小企業(yè)組織管理的警醒。因?yàn)椋M織管理不善才是企業(yè)問題的根源。
 

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