作為一種規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、避免少走彎路、提升整體運營效率的現(xiàn)代化管理手段，“年度經(jīng)營規(guī)劃”受到越來越多的中小企業(yè)老板們所重視，很多企業(yè)都在這個年底這個關(guān)鍵時候進行年度規(guī)劃，可是，在對多家企業(yè)進行年度規(guī)劃咨詢輔導(dǎo)時發(fā)現(xiàn)——幾乎所有企業(yè)都在年度規(guī)劃上這件事情上，不知不覺地陷入了如下幾個誤區(qū)。

    一、把銷售計劃當做經(jīng)營規(guī)劃

    很多企業(yè)都認為銷售計劃就是年度規(guī)劃，殊不知計劃是一種結(jié)果，而規(guī)劃卻是一種過程。規(guī)劃的是目標，計劃的是具體的行動方案。真正的年度經(jīng)營規(guī)劃，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引下，圍繞企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源和環(huán)境，制訂企業(yè)未來一年里要達成的目標，準確的說是一種目標和方向。這個目標包含市場目標、營銷目標、產(chǎn)品創(chuàng)新目標、產(chǎn)能目標、利潤成本目標、運營管理等八項基本目標，企業(yè)要實現(xiàn)這些目標，就必須兼顧組織運營環(huán)境和執(zhí)行效率等客觀因素。也就是說，年度規(guī)劃實際是一種圍繞目標績效的組織運營規(guī)劃。而銷售計劃只是根據(jù)目標分解下來的具體的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，一個是點、一個是面，二者之間高下立判，根本無從相提并論，銷售計劃也絕對不能當做年度經(jīng)營規(guī)劃，否則的話，也絕對不可能完成。

    二、計劃永遠適應(yīng)不了變化

    在輔導(dǎo)多家企業(yè)進行年度規(guī)劃過程中，我們先對企業(yè)進行經(jīng)營分析和管理診斷，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有管理者們都有一種陋習(xí)——對未來工作不計劃、對完成工作不總結(jié)、對執(zhí)行工作不記錄。當問到為什么不做計劃時，大家?guī)缀醵加幸粋€共同的堂而皇之的說辭——變化太快、計劃沒法做，也就說“計劃適應(yīng)不了變化”，就連很多老板也認同這個觀點。

    可是，姚紹龍老師在此告訴大家，計劃是管理的首要職能，不計劃無管理，不作計劃是一種管理低能，計劃跑不過變化更是一種管理無方。任何年度計劃都必須分解成階段性工作計劃才能得以實施，任何的階段性計劃都必須不斷調(diào)整才能順利執(zhí)行，這種計劃調(diào)整就包含上一期的改善計劃和目前的市場變化因素。也就是說，年度規(guī)劃只有分解為階段性計劃之后才能適應(yīng)變化。此外，適應(yīng)變化的另一種方式就是執(zhí)行過程的標準化、規(guī)范化，除此無他。計劃適應(yīng)不了變化實際上就是管理上的落后所致的。

    三、計劃只能寫在紙上貼在墻上

    很多企業(yè)把年度計劃做出來之后，就立即開會公布，公布完之后就作鳥獸散，最多只是一人發(fā)一份或者貼在墻上，當然，現(xiàn)在也有掛在網(wǎng)上的。至于目標怎么分解、誰來分解？計劃項目今后怎么去實施、誰去實施？都只有天知道。企業(yè)沒有把規(guī)劃程序加以完善，更沒有把計劃實施的具體責(zé)任加以落實，所以，自然也不會有人去把這些規(guī)劃進行分解階段性的計劃，更不會有人根據(jù)方案制訂具體的行動方案，企業(yè)的日常運營自然也是與目標之間毫無關(guān)聯(lián)各行其是了。很快，一切就像外甥打燈籠一樣，照舊進行下一輪的惡性循環(huán)，這樣的規(guī)劃其實不做也罷！

    總而言之，在年度規(guī)劃里，目標規(guī)劃只是一個開始。要想讓目標順利達成，企業(yè)必須圍繞目標規(guī)劃組織方案、確定目標責(zé)任、合理分配目標責(zé)任，然后在設(shè)法讓目標層層分解成各部門的任務(wù)計劃，還要督導(dǎo)各部門圍繞任務(wù)計劃制訂具體的實施方案，管理者據(jù)此對目標實施的整個過程進行督導(dǎo)，從而保證企業(yè)目標級級得以實現(xiàn)。
 

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