運營水平、員工隱性知識管理和企業(yè)文化，這樣一個“金三角”是如何發(fā)揮效用，從而牢牢黏住顧客的（見圖1）？
　　首先，運營水平低下意味著不精益、不標(biāo)準(zhǔn)。不精益則成本高企，侵蝕利潤；不標(biāo)準(zhǔn)則無從培養(yǎng)客戶感受的一致性，品牌忠誠度更無從談起。因此，若有雄心做一家可復(fù)制、擅擴(kuò)張的服務(wù)性企業(yè)，而非僅僅止步于一間頗有口碑的單體小店，運營水平?jīng)Q定了企業(yè)能在“做大做強(qiáng)”的路上走多遠(yuǎn)，決定了企業(yè)是小規(guī)模地“吸引”客戶，還是大規(guī)模地“黏住”客戶。
　　與此同時，服務(wù)業(yè)因人而異、生產(chǎn)與消費同步的屬性又決定了它無法窮盡所有可能性地實現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”。同樣以餐廳為例，通過中央廚房，菜品口味也許已經(jīng)可以做到高度一致了，但在服務(wù)現(xiàn)場，仍有各種突如其來的狀況需要即興發(fā)揮、即時處理，這些“彈性”的部分如何管理？這就需要日積月累的員工知識管理來讓組織的隱性知識得以傳遞。
　　最后，知識管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要員工自動自發(fā)、心甘情愿地嘗試、付出與分享，這些絕非一紙空文所能促成的，全賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化?？偠灾粢晃稄?qiáng)調(diào)運營高效，可能會流于呆板和官僚化；若過于側(cè)重企業(yè)文化，也許會產(chǎn)生執(zhí)行力方面的問題。因此，金三角的每一個維度都依賴于并制約著另外兩個維度，三者合力才能決定客戶體驗的整體。
　　運營：萬變之妙，存乎標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)行業(yè)，尤其是連鎖型服務(wù)業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”問題，常被認(rèn)為是中國服務(wù)企業(yè)的運營癥結(jié)，一個常被引用的例子就是當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“紅高粱”中式快餐最終鎩羽，因為解決不了大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的問題。對擁有做大夢想的服務(wù)企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是運營成功的關(guān)鍵節(jié)點。
　　一位從事服務(wù)業(yè)投資的風(fēng)投人士說，他在投資服務(wù)類企業(yè)的時候主要看兩個維度—員工人均營業(yè)收入和可復(fù)制程度。這兩大維度決定了該服務(wù)業(yè)公司能否做大做強(qiáng)。“咨詢公司、律師事務(wù)所的人均營業(yè)額很高，但可復(fù)制程度很低，對人的依賴程度過大，所以很少能看見哪個律所或咨詢公司可以做很大的。相比較而言，會計師事務(wù)所的可復(fù)制程度高，所以就出現(xiàn)了‘四大’。”他有一個投資項目叫“太極館”，是一家教人打太極拳的俱樂部，向會員收取年費。太極拳培訓(xùn)過去很難做大，原因在于拳術(shù)難以被標(biāo)準(zhǔn)化地傳授。然而這家太極館摸索出一套標(biāo)準(zhǔn)化的太極拳打法，并找到了標(biāo)準(zhǔn)化的教練培訓(xùn)方法，使得這個帶著某種玄學(xué)色彩、很難被不走樣地復(fù)制的中國傳統(tǒng)健身方法得以快速普及。3年時間，太極館已經(jīng)招募了2000多位會員，普通會員年費7000元，VIP會員年費5萬元，郭廣昌、馬云等人都是它的VIP會員，郭廣昌還對太極館進(jìn)行了投資。
　　再以中式快餐為例，“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是其兩大攔路虎。真功夫的成功，恰恰在于解決了標(biāo)準(zhǔn)化問題，研制了“電腦程控蒸汽柜”，無需廚師，服務(wù)員只要將一盅盅來自中央廚房的半成品飯菜放入蒸汽柜中按步驟操作，就能拿出同一口味的飯菜，并實現(xiàn)“60秒鐘飯菜到你手”的承諾。
　　呷哺呷哺火鍋擁有近200家連鎖店，其臺灣老板賀光啟更絕，在開店之前就用了兩年時間“建系統(tǒng)”，他的思路是一不做二不休，后臺系統(tǒng)沒有做好絕不開張。“打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設(shè)好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但還沒有一家店，甚至營業(yè)執(zhí)照都還沒批下來。漸漸做大之后，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對于全國300個負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間采摘后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝，運到呷哺呷哺的中央廚房，時間保證在5個小時左右。
　　然而服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也因事而異，不可絕對。瑞爾齒科這樣的服務(wù)企業(yè)與酒店、餐館又不太一樣。酒店和餐館的客人訴求大致相同，例如都想要舒適干凈的房間、美味可口的飯菜，這種顧客需求的一致性確保了標(biāo)準(zhǔn)化比較容易。但醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)面對千差萬別的客戶，你甚至找不到兩顆一模一樣的蛀牙，因此需要摸索一套既有標(biāo)準(zhǔn)化，又能最大程度發(fā)揮人的主觀能動性的管理模式，瑞爾齒科將這種模式稱為“半標(biāo)準(zhǔn)化”。（見后文案例《瑞爾齒科的“半標(biāo)準(zhǔn)化”》）何謂“半”呢？這個度的把握其實很困難。如何在堅持標(biāo)準(zhǔn)流程和發(fā)揮人的能動性方面達(dá)到完美平衡？這就是服務(wù)性企業(yè)無法繞開的另一維度—隱性知識管理。
　　隱性知識管理：見微知著，潤物無聲標(biāo)準(zhǔn)化依賴的多為顯性知識，如制造工廠的操作規(guī)范、程序員的編程語言。但服務(wù)行業(yè)恰恰是“隱性知識”最密集的行業(yè)—一家按摩店的技師手藝很好，這種手法怎么傳承下來？一家面包店的烘焙師特別有經(jīng)驗，如何保證其他連鎖店能保持如此高水準(zhǔn)的烘焙水平？服務(wù)企業(yè)的關(guān)鍵資源是員工，而他們的流動性很大，技藝、天賦和能力千差萬別，因此，要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的運營與可靠的標(biāo)準(zhǔn)化，還有一個關(guān)鍵的瓶頸需要突破：將公司員工的個人秘方和隱性知識有效地顯性化，讓它成為一種公司的共享知識并被不斷復(fù)制散播。
　　

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