5月22日，在新希望六和股份有限公司召開的2012年年度股東大會上，劉永好宣布不再擔任董事長，而由其女兒劉暢和原山東新希望六和集團總裁陳春花則出任新希望聯(lián)席董事長。在新一屆的七人董事會中，五人屬于留任。這樣新老結(jié)合，以老帶新的安排，對于劉永好而言，可謂煞費苦心。

不僅是新希望在籌劃企業(yè)的接班人，今年似乎成為中國企業(yè)接班的高峰期：在4月份史玉柱辭去公司的CEO之后，5月10日，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云宣布退休，瀟灑表示“明天起生活將是我的全部工作。”5月9日，招商銀行的靈魂人物馬蔚華也正式宣布離職，在此之前，馬蔚華作為招商銀行的靈魂人物已經(jīng)帶領(lǐng)招商銀行整整走過了14個春秋，并使得招商銀行成為中國最為成功的股份制銀行之一。

《財富》雜志今年發(fā)布的《2013年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖》榜單也顯示：入圍的50位商界領(lǐng)袖，年齡最大的快70歲，年齡最小的38歲，平均年齡為54歲。54歲的年齡，對于歐美成熟的經(jīng)濟體而言，也許正是一個企業(yè)家的黃金期，但對于中國的現(xiàn)實國情而言，這幾乎意味著，在5到10年的時間內(nèi)，中國改革開放30多年來成長起來的第一代企業(yè)家將陸續(xù)告別企業(yè)舞臺，中國的二代企業(yè)家將正式接班，挑起中國企業(yè)未來做大做強的重任。

企業(yè)，特別是大企業(yè)一直被視為一個國家最為靚麗的經(jīng)濟名片，正因為如此，《財富》500強的每年排名被視為一個國家經(jīng)濟實力沉浮的風向標。改革開放的30年，既是中國經(jīng)濟快速成長的30年，也是第一代中國企業(yè)家崛起的30年。無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，在轉(zhuǎn)型體制的夾縫中成長起來一大批中國經(jīng)濟界的領(lǐng)軍人物。柳傳志，張瑞敏，宗慶后，魯冠球，王建林等以及他們身后的企業(yè)，聯(lián)想，海爾，哇哈哈等，成了中國企業(yè)家和中國企業(yè)過去30年的代表?？梢哉f，沒有這些企業(yè)家的努力和奉獻，沒有他們的冒險和突圍，中國的改革和中國經(jīng)濟都不可能有今天莫大的成就，這是一批不可復制的企業(yè)家，在他們的身上烙刻著過去30年中國經(jīng)濟非常復雜的成長歷程。而后來全球信息時代成長起來的第一批IT企業(yè)家，包括馬云、馬化騰、張朝陽等，他們所處的大環(huán)境相對于之前，要好很多。

對于中國企業(yè)而言，代際傳承是一個自然規(guī)律，在未來5到10年的時間內(nèi)，如何接好班，選好接班人，是中國企業(yè)最重要的話題。相對于歐美等國完善的市場經(jīng)濟，成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度以及良好的企業(yè)成長環(huán)境，中國企業(yè)面臨的接班的難題幾乎成為一個困局。國有企業(yè)的特殊的機制和人才選撥制度決定了，企業(yè)的接班人傳承問題相對容易解決。而民營企業(yè)如何實現(xiàn)傳承，卻成了當代中國面臨的最大困惑和難題：其一，眾所周知，中國的第一代民營企業(yè)家都是在中國轉(zhuǎn)型期完全靠個人能力打拼起來的，一個企業(yè)的成敗基本上取決于企業(yè)的創(chuàng)始人，在企業(yè)管理的方方面面，創(chuàng)始人的影響和重要性無處不在，這種“能力經(jīng)濟”決定了，企業(yè)的發(fā)展主要依靠企業(yè)領(lǐng)袖的個人魅力，從而使得大多數(shù)的民營企業(yè)都患有企業(yè)家“荷蘭病”，對企業(yè)帶頭人具有過多的依賴；其二，過去30年，中國嚴格的計劃生育政策決定了，在家族企業(yè)的傳承上，只有一個孩子的企業(yè)家并沒有太多的選擇，而上海交通大學品牌研究所最新的一項研究調(diào)查則顯示，未來10年，80%的家族企業(yè)將接班換代，但有82%的“第二代企業(yè)家”不愿意接班；其三，中國市場經(jīng)濟還很不完善，真正的現(xiàn)代企業(yè)制度仍然處于幼稚階段，職業(yè)經(jīng)理人無論在能力和忠誠度方面都備受質(zhì)疑，再加上中國的觀念決定了，企業(yè)家在中國社會的地位并不受人尊重，因而有志于獻身企業(yè)的人才池并不是很飽滿；其四，在改革開放中打拼起來的第一代企業(yè)家由于理念、經(jīng)歷以及處事方式等的不同，大多對年輕人并不放心，不愿意放權(quán)，有些雖然退居二線，但仍然干預企業(yè)的決策。民營企業(yè)如何選擇接班人，的確是一個值得深思的話題。

當然，在過去幾年，一些中國成功的企業(yè)，在接班人問題上也順利完成了交接。馬云在48歲瀟灑交班，令人惋惜，但其敢于離去而不擔心“人亡政息”，良好的公司治理使然；聯(lián)想的柳傳志交班楊元慶，期間雖然二次付出，但總體仍然算成功，這和其多年來注意接班人的培養(yǎng)不無關(guān)系。劉永好、宗慶后等家族企業(yè)都在全力培養(yǎng)自己的女兒接班，而神秘的任正非則宣布家族永遠不接班。但總體而言，在接班人的問題上，是選擇家族的人，還是選擇職業(yè)經(jīng)理人，這成為第一代企業(yè)家的“集體困惑”和焦慮。

當然，馬云的瀟灑離去并非人人可以學習，但馬云瀟灑離去背后的啟示，卻是解開接班人困局的一把鑰匙。事實上，不僅僅在中國和東亞，家族企業(yè)的傳統(tǒng)決定了在選擇接班人問題上和職業(yè)經(jīng)理人的沖突。即使在歐美等發(fā)達國家，家族企業(yè)的接班問題曾經(jīng)也是一個很大的難題。但我們看到，從19世紀末20世紀初，美國、德國以及幾乎所有的歐美發(fā)達國家，都經(jīng)歷了從家族主義到經(jīng)理主義的演變。二戰(zhàn)結(jié)束之后，東亞的日本大企業(yè)的經(jīng)理主義特征也發(fā)育成熟，臺灣也完成了向經(jīng)理主義過渡的趨勢。經(jīng)理主義并不意味著家族企業(yè)的消失，而只是意味著家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人完美的結(jié)合。事實上，現(xiàn)在全球最大的500家企業(yè)中，三分之一仍然是家族企業(yè)，但幾乎沒有一家完全靠家族掌控。

對于中國的所有企業(yè)而言，在市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度真正成熟以及職業(yè)經(jīng)理人得到認可之前，不妨看看日本、韓國以及中國的臺灣和東南亞大多數(shù)企業(yè)從家族主義到經(jīng)理人制度的變遷。正如著名學者福山在其《信任：社會道德與繁榮的創(chuàng)造》一書中所言：一個國家的社會經(jīng)濟是否繁榮，取決于是否有大型的持續(xù)經(jīng)營的公眾公司，而這有取決于該國的企業(yè)，能否打破家族的外殼，聯(lián)合大眾股東，信任并激勵經(jīng)理團隊轉(zhuǎn)載企業(yè)的管理運作。走出中國企業(yè)接班人困境，長治久安之道是主動嫁接職業(yè)經(jīng)理人制度，舍此確無他途。

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