一個行業(yè)只有一個第一，多數(shù)企業(yè)注定無法成為行業(yè)第一。依靠價格戰(zhàn)，不但無濟于事，反而會削弱自己的財力。與其賠本爭第一，不如創(chuàng)新成為一個區(qū)域、一個獨特客戶群、一個銷售渠道、一種新技術(shù)的領(lǐng)先者。

價格競爭幾乎充斥了所有開放的行業(yè)及產(chǎn)品：冰箱、洗衣機、空調(diào)、電視、數(shù)碼產(chǎn)品、汽車、服裝等。降價的硝煙這邊熄滅，那邊燃起。價格戰(zhàn)似乎是競爭的唯一手段，即使一個企業(yè)從成本上無法支撐，也要打腫臉充胖子，降價比競爭對手有過之而不及。刺探對手的價格政策，以便以比對方更低的價格出手，是許多企業(yè)市場部最重要的一項工作。

可惜的是，在企業(yè)進行價格大戰(zhàn)的同時，消費者往往并未得到更多的選擇。不論跑再多的商場，消費者見到的都是大同小異的羊毛衫，同時媒體也正在報道此行業(yè)有大量庫存，無法消化。

但價格競爭并非競爭的唯一手段。在一個市場的成長階段，降價可以擴大市場；在一個成熟和相對飽和的市場（如大部分家電、服裝市場），創(chuàng)新則要比價格競爭重要得多。

例如技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新往往需要有大量的資金投入和較長的時間周期，但由此形成的一個企業(yè)的市場地位很難被動搖。中國的手機市場之所以被諾基亞、三星、LG、摩托羅拉等高科技外資企業(yè)所把持，與它們多年的技術(shù)投入和積累有直接關(guān)系。中國本土企業(yè)則在技術(shù)含量低、靠成本和銷售取勝的行業(yè)，如黑白家電行業(yè)獨占鰲頭，但此類行業(yè)的利潤因價格低而無法豐厚。

例如產(chǎn)品外形設(shè)計的創(chuàng)新。在已經(jīng)極為飽和的歐洲音響市場上，一家以其獨特外型設(shè)計（高質(zhì)量自然是前提）的公司的產(chǎn)品能夠以高于競爭對手30%~50%的價格面市；盡管這家公司不是音響市場的第一，但以其獨特的市場定位贏得了穩(wěn)定的一席。

例如銷售渠道的創(chuàng)新。雖然貝塔斯曼在中國市場苦心經(jīng)營數(shù)年后最終鎩羽而歸，但它以獨特的圖書俱樂部形式占據(jù)歐洲圖書市場8%的份額而成為行業(yè)第一，在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天，又收購了數(shù)家網(wǎng)上書店以保持其圖書大王的地位。戴爾也是以其直銷模式而崛起的。

一個行業(yè)只有一個第一。大部分情況下，一家企業(yè)無法成為行業(yè)第一。依靠價格戰(zhàn)，不但無濟于事，反而會削弱自己的財力。但每個企業(yè)都有可能通過創(chuàng)新成為市場的唯一。30年的改革開放，使得中國的大部分市場已經(jīng)細分化；企業(yè)有可能因其獨特而成為一個細分市場的領(lǐng)先者。與其賠本爭第一，不如創(chuàng)新成為一個區(qū)域、一個獨特客戶群、一個銷售渠道、一種新技術(shù)的領(lǐng)先者（如果一家企業(yè)在一個市場上既無法成為第一，也無法成為唯一，最好盡早把這個市場放棄）。越多的企業(yè)走創(chuàng)新、標新立異這條道路，中國消費者的選擇就越多，中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)也就越合理。

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