如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經兼并了德國近百家商店；在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進，在這些國家和地區(qū)已經出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。德國，是沃爾瑪的重點目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場。

　　位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了?！?/p>

　　這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應的體現。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。

　　與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，在全球擁有3300多家商店和1390億美元的年收入，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現在仍來自美國國內。

　　在過去兩年中，沃爾瑪的股價增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經趨緩，這也正是其首席執(zhí)行官戴維·格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續(xù)發(fā)展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。

　　沃爾瑪公司國際業(yè)務部總經理博比·馬丁說，該公司已經占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。

　　由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業(yè)區(qū)劃分、商品定價和商店的營業(yè)時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經營也都不景氣。整個歐洲市場零售業(yè)已持續(xù)6年處于低迷狀態(tài)。

　　沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮(zhèn)增長戰(zhàn)略，而必須通過兼并來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數十億美元來實現它的歐洲計劃。

　　因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規(guī)模，但其經營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。”

　　沃爾瑪為什么要選擇德國呢?該公司負責德國業(yè)務的經理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經濟強國，這對我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這里向整個歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業(yè)的現狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性，而大多數德國商家是依靠季節(jié)性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化也給嚴謹的德國人帶來一些寬慰。

　　研究零售市場的歐洲商業(yè)研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場懼怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業(yè)觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務?！?/p>

　　沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務達到公司標準。

　　在一個顧客適應了經常惡聲惡氣的商業(yè)服務的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢?蒂亞克斯說：“我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣?！蔽譅柆斖瑫r也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。

　　盡管沃爾瑪德國公司許多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規(guī)則”。在美國，這項規(guī)則要求沃爾瑪的雇員必須與距離他10英尺以內的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們?！?/p>

　　德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經看到沃爾瑪商店內巨大的改進。各種商品的陳列柜已經按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整，一些寫有“天天低價”和“馬克堅挺!”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向“天天低價”的過程轉變，許多商品已經永久性地調低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業(yè)額增加了25%，達到38億美元。

　　然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰(zhàn)。于是，零售商們起而應戰(zhàn)，也都調低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價”的廣告標語。

　　沃爾瑪帶來的影響還體現在其他一些方面。在這個“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮采用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪德國公司總裁蒂亞克斯說：“考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業(yè)時間的做法表示懷疑，但顧客們的反應非常好?！蔽譅柆數母偁帉κ謧冎缓迷僖淮螛O不情愿地學它的做法。

　　不久前，沃爾瑪已經開始安裝自己的信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能把掃描數據直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。

　　德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現在德國只有118家商店和62億美元的營業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產率保持低價格。此外，考慮到公司的規(guī)模和業(yè)績，歐洲有哪個供貨商能斷定沃爾瑪將會失敗呢?

　　沃爾瑪公司總經理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計劃?！彼f：“我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場?！?/p>

　　如今，沃爾瑪已經在中國東部發(fā)達地區(qū)搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現了數十家沃爾瑪的連鎖店，它們的出現對中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動和沖擊。在中國，沃爾瑪同樣采用了先占領市場，然后再逐步擴大戰(zhàn)果的策略。沃爾瑪擁有龐大的全球銷售網絡、強大的資金和技術實力，以及成熟和不斷創(chuàng)新的銷售理念，更有其經營和管理人才方面的優(yōu)勢，這些都對中國的商業(yè)企業(yè)構成了巨大的威脅和挑戰(zhàn)，國內眾多商家面對機遇和挑戰(zhàn)必須進行認真的思考和研判，并在科學和創(chuàng)新的基礎上作出果斷的選擇，任何遲疑或猶豫，都必定要付出慘重的代價!

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