一家位踞全球500強之首的企業(yè)，在進入中國十年之后，卻被排名在17位，并且還只是指零售行業(yè)排名。截至2004年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額位列2004年上半年中國外資連鎖店運營商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國的門店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂福的一半。對于沃爾瑪這只巨頭來講不能不說是一件心頭憾事。是中國市場的空間不大嗎，當然不是! 是沃爾瑪?shù)某岚虿粔虼髥?，更加不? 那是什么阻擋了沃爾瑪這只美國大鷹在中國市場的高空上展翅翱翔呢? 那是因為大鷹的翅膀被一些東西綁住了，至少有八條鎖鏈縛住了沃爾瑪?shù)娜_，所以至今發(fā)展不夠理想。

　　鎖鏈之一：本土化的堅冰。

　　本土化可以說是每個外資企業(yè)來到中國以后面臨的首要難題。中國開放二十幾年來，有多少外資巨頭就是被本土化的堅冰觸礁擱淺，在花費幾千萬上億美金后，還是不得不打道回府。比如日立東芝當年是響徹大江南北，但現(xiàn)在卻很難在消費品市場上覓到日立的蹤影，而東芝又重新跟在索尼和三星的后面奮起直追。雖然說外來的和尚好念經(jīng)，但是如果你用的是外語念經(jīng)，并且不去學(xué)本地方言，一直不能讓信眾聽懂你在講什么，那么你就是再有名，再有實力，也無法讓多少人乖乖聽你的訓(xùn)導(dǎo)。“如何做好本土化營銷” 也是沃爾瑪面臨著同樣的問題。而中國政府對零售業(yè)政策的影響更是一塊無法避開的巨礁。

　　中國人由于深深的傳統(tǒng)觀念和自身條件，消費觀念和消費習(xí)慣與國外的消費者相差甚遠。如果沃爾瑪照搬其在美國的那一套，就不能為國內(nèi)消費者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實。 而家樂福則在這方面就快了一步，它先于沃爾瑪進入中國市場——早1989年就進入了臺灣市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者，與經(jīng)銷商打交道的需要作了很好鋪墊。它一進入大陸市場就能快速擴張，可以得益于在臺灣練就的本土化營銷本領(lǐng)。甚至首創(chuàng)了“家樂福模式” ──收進場費是由家樂福創(chuàng)造并帶動形成的中國超市的盈利之源，一家企業(yè)想進入家樂福，大致需要交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權(quán)、進入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現(xiàn)的營業(yè)額的36％左右。家樂福還發(fā)明了“借雞生蛋”，與供應(yīng)商簽訂的合同一般為“60天結(jié)賬”，大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。沃爾瑪中國并不收取供應(yīng)商的進場費，減少了一部分贏利，但也獲得了美譽，2003年，被商務(wù)部評為與供應(yīng)商關(guān)系最好的連鎖超市。

　　鎖鏈之二：布局迷霧

　　96年沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。至2003年近7年時間里，沃爾瑪在中國先后開設(shè)26家店，形成四大板塊。其中，以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設(shè)立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省則蜻蜓點水地設(shè)了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家；另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意圖卻讓人揣摩不透，業(yè)內(nèi)有人因此戲稱之為“劍走偏鋒”。如果在地圖上把這些點連起來會出現(xiàn)一個圈，基本上是繞中國走一遭。好象是故意放棄了中國的腹地，對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪似乎是則敬而遠之。。

　　這點也許與沃爾瑪當年進軍上海失利有關(guān)。因為從地域位置講，上海是最容易進行中路突破(長江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地，同時南方地區(qū)供應(yīng)商大多規(guī)模較小，很難支撐其在全國市場的擴張。 其實1995年沃爾瑪準備與正大集團旗下零售企業(yè)易初蓮花合作，共同在上海開設(shè)第一家店—楊高店。在籌備了近一年，新店即將開業(yè)之際，沃爾瑪卻黯然從上海退出。此中原因參與各方都諱莫如深。

　　鎖鏈之三：選址失策

　　1996年，沃爾瑪在深圳落腳后，其選址策略也很有“小城鎮(zhèn)”的意味。在相當長時間里，沃爾瑪中國僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧。而且，大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城郊結(jié)合部和社區(qū)。這可能是與沃爾瑪根深蒂固的貨倉式概念有關(guān)，而忽視了單個超市的選址是其盈利的重要原因。

　　不過，中國畢竟還是一個以市中心為居住和消費主體的國家。在中國目前公路建設(shè)滯后和私家車普及率不高的景況下，便利消費是人們的普遍選擇。特別是隨著人們生活水平的提高，低價不能抵消路途遙遠帶來的影響。當年百佳在廣州開設(shè)的第一家大賣場就是選址在黃金中的黃金地段──緊靠北京路的公園前，完全打破了廣州人對貨倉式賣場的觀念，引起了莫大的轟動，影響力甚至沖出了珠三角，清遠韶關(guān)的人們都紛紛前來采購。接下來的第二家，百佳也是選在超級貴地──天河北，同樣獲得成功。為百佳之后展各地市場，立下了汗馬之功。

　　其中有個單店值得一提，那就是沃爾瑪在東莞的第一家店──東湖店，初時98年只有東湖花園一個小區(qū)，但時至今日，已經(jīng)發(fā)展為東莞的一個主要生活圈。該店的業(yè)績自然也就水漲船高。

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　　鎖鏈之四：低價的偏鋒

　　提起沃爾瑪?shù)某晒χ?，營銷人條件反射似地就會想到“天天低價”。但是消費者可能并不這樣認同。因為所有的平價超市、大賣場都是這個口號，可以說“低價”是立足之本。大家都是這樣說，為什么我就要信你沃爾瑪天天低價。事實上，細心一點的顧客走進去后，就能發(fā)現(xiàn)其定價策略與別的賣場大同小異，可能是這個便宜而那個更貴。

　　據(jù)說在美國，沃爾瑪真的可以比對手低15%的價格。 但在中國，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購沃爾瑪根本不可能也不愿意形成統(tǒng)一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高于其所達成的價格優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)膰鴥?nèi)供應(yīng)商亦透露，除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供應(yīng)商那里拿到多么優(yōu)惠的價格，這樣自然很難保證其“天天低價”的承諾。

　　并且，低價也并不是超市成功的唯一法寶。因為隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，越來越少人會為了幾毛錢幾塊錢的差價去四處尋找甚至排隊搶購。當然這群人還有很多，可實際上，他們的整體購買能力是有限的。

　　鎖鏈之五：藏于匣中的寶劍

　　沃爾瑪這個商業(yè)巨人的收益率快速成長取決于三個方面：第一，與其自身運作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；第二，不斷地向其供應(yīng)商施加壓力，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運做。第三，沃爾瑪強調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀?。同時還有一個奇門兵器，那就是EDI。在國外沃爾瑪全部是利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。

　　但現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

　　鎖鏈之六：差強人意的物流配送

　　相比沃爾瑪在美國極其完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，中國沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)似乎就是小兒科。

　　 物流規(guī)模經(jīng)濟則是通過物流中心集中配送來實現(xiàn)。強大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500 公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%--5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。 但當沃爾瑪進入中國時，中國零售業(yè)在開放試點階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但目前的39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟性發(fā)揮也受到制約。

　　鎖鏈之七：自有品牌的信任度

　　在美國，沃爾瑪自有品牌的銷售占了其總額的不小比例，而在中國，則是少之又少。品牌的銷售是其贏利的一個關(guān)鍵點。但可以說中國消費者對沃爾瑪這個品牌的信任度還只停留在其銷售上，而遠沒有達到信任其委托加工的產(chǎn)品上。這是一種目前還很難轉(zhuǎn)變的觀念。不單是沃爾瑪，家樂福、易初蓮花的自有品牌產(chǎn)品銷售也不如其意。

　　鎖鏈之八：虎狼之師的圍攻

　　作為全球五百強之首，沃爾瑪當之無愧是一個王者。但就象在草原上除了獅子王以外活躍著虎狼獵豹。除了家樂福、易初蓮花、麥德龍、歐尚等外資零售巨頭，還有好又多、百佳、樂購、大潤發(fā)等港臺之軍，更有萬佳、聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等本土雄師，同時那些遍布各地的本土連鎖坐山雕，全都不容忽視。

　　后記：巨人的爆發(fā)力

　　在分析了捆綁沃爾瑪之翼的八條鎖鏈的同時，我們更要看到這個巨人的無窮能量和可能的爆發(fā)力。首先中國零售業(yè)在04年12月11日的完全開放，就是切斷了一根最重的鎖鏈。沃爾瑪在開放的前夜，就加快了開店的速度。2001年，沃爾瑪在中國開了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累計開店22家，高于同期家樂福的14家。只要網(wǎng)點密集，其物流體系自然就可以隨之健全，大大降低成本，提高競爭力。

　　沃爾瑪.開始大力向市中心進發(fā)，除沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址在市中心，將分別于明年上半年和下半年開業(yè)的北京大賣場也定在了海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。

　　作為巨頭，自然也是資本大鱷。在解除了政策的鐐銬之后，沃爾瑪一定會使出并購這一“殺手锏”。在一次零售展覽會上，沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲就表示，只要有合適的對象，沃爾瑪就會考慮通過收購加快開拓市場。

　　在進入中國十年之后，沃爾瑪已經(jīng)充分摸清了中國市場，對貨源渠道，消費者都有了較深的了解，并且有了足夠的人才儲備。足以能隨爆發(fā)帶來的陣痛。而在其陣痛之后，我們將可能會看到這只美國大鷹翱翔在中國市場的天空上。其被松開的翅膀是否會將整個天空遮蓋呢，且讓拭目以待?！?/p>

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