有一種提法，沃爾瑪是零售行業(yè)的培訓學校，留不住人才。筆者看來似乎有點偏頗，零售業(yè)進入門檻比較低，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業(yè)的流動率比較高是一個普遍現(xiàn)象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經(jīng)不算什么新聞。而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業(yè)員在零售圈內(nèi)已經(jīng)是比較低的了。之所以有培訓學校之稱，原因在于在沃爾瑪受到比較規(guī)范的培訓，成為了跳槽者津津樂道的資本，沃爾瑪也就因是零售業(yè)的“黃埔軍?！倍曉谕饬恕?/p>

雖然都是采用的連鎖經(jīng)營管理模式，相對與在國內(nèi)做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所采用的是高度集權(quán)的連鎖經(jīng)營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業(yè)務上實行高度的規(guī)范化和標準化管理，在組織結(jié)構(gòu)上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。在這種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規(guī)定辦，做一顆“螺絲釘”；另一種選擇，如果你想有更大的自主權(quán)和發(fā)揮的空間，離開是唯一的選擇。不少跳槽者離開后又能在行業(yè)內(nèi)找到更好的位置和待遇，但大部分離開者不是因為待遇，而是因為自己的“不安份”。沃爾瑪?shù)拇鲈谛袠I(yè)內(nèi)屬于中等，福利條件還好過不少民營甚至國有公司，在圈內(nèi)甚至有“養(yǎng)老公司”稱謂?？傊痪?，沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ胶臀幕瘺Q定了她能留下想要的人，是守規(guī)矩，希望安穩(wěn)的人。但在面臨強調(diào)個性的80后，90后的年輕人，沃爾瑪是調(diào)整策略，還是繼續(xù)保持現(xiàn)有的策略？事實上，在美國本土，沃爾瑪門店員工年紀大的人占了很大比例。

沃爾瑪面臨真正的挑戰(zhàn)還是業(yè)務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉(xiāng)發(fā)展的機會。但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環(huán)境、居家，小孩教育等已經(jīng)是主要考慮的因素，是否在家鄉(xiāng)已經(jīng)不重要了。在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。

更大的挑戰(zhàn)，07年2月沃爾瑪收購了擁有在中國34個城市擁有100家店，34000名員工的好又多。好又多重視單店的管理，現(xiàn)場的反應，員工個性的張揚，兩種截然不同的文化的企業(yè)如何通過碰撞到最后融合這才是個大問題，原好又多的員工能否接受新企業(yè)文化、新的管理模式，這是個問題。今年3月曝出好又多18名臺籍高管被解聘，4月沃爾瑪()派往好又多擔任公司首席營運官的孟永明，在上任一年剛過一點的時候突然辭職。這些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一個適合中國國情的人力資源體系，沃爾瑪還有很長的路要走。

事實上，在筆者所了解的供應商心目中，給沃爾瑪打交道相對容易一些：沃爾瑪?shù)牟少彆褍r格壓的很低。而大部分零售商在總部談判時候未必將價格壓得很低，但供應商和不少零售商在談完價格后，還有不少其他費用?？偛空勍?，到門店執(zhí)行時候，店內(nèi)又有各種各樣的其它要求，如上促銷員，給“堆頭”“端架”費用等，由此產(chǎn)生出來的溝通成本也是不小的一筆開支。其實，供應商如果實力比較小同沃爾瑪做起生意來會比較吃力，比如一此性的鋪貨就是一筆不小的資金壓力。在付款的及時性上，沃爾瑪在供應商的口碑是不錯的。

沃爾瑪?shù)墓痰挠霉栴}的提法，主要還是來源于國外一些機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果，有標準問題，中國經(jīng)濟發(fā)展階段的問題，但這是不少珠三角廠商共同的問題，可以說是一個社會問題。這些供應商同時也是大部分民營或國有控股零售企業(yè)的供應商很難歸到沃爾瑪一家的頭上。

供應商集體提價的要求是針對整個行業(yè)的，CPI的不斷攀升，提價應該是無可厚非，只不過按照沃爾瑪慣有的反應相對遲鈍，接受是遲早的事情。

王山 北大縱橫管理咨詢公司合伙人。資深零售管理專家。有十五年的零售行業(yè)經(jīng)驗，曾經(jīng)在百佳超級市場、華潤萬家、農(nóng)產(chǎn)品民潤超市、中國海王星辰等企業(yè)擔任中高級管理職位。

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