最近給某著名國產手機做培訓，深刻感受到了國產品牌咄咄逼人的氣勢，就連個地級市的銷售經理，都不把摩托羅拉這類國際品牌放在眼里，更不用說他們老板了。聽說我對手機行業(yè)的銷售模式比較了解，尤其了解摩托羅拉總代理的銷售模式，于是就大談國產品牌包銷制的好處，把國際品牌的市場運做，貶得一無是處。

　　當我問到他們是如何與經銷商結算時，對方驕傲地回答“我們是先款后貨”，要等經銷商把款打在我們帳面上，然后再發(fā)貨給經銷商，并深深地以此為自豪。

　　現款現貨或者說先款后貨，確實是個好政策，起碼對廠家來說是如此。但對經銷商來說呢？你的產品現在比較牛，可以這樣做，今后呢？你的產品總那么好賣嗎？人家為什么要把錢先打給你呢？代理商和你合作了多年，信譽總是有的吧，到了銷售的旺季，資金緊張時，要求廠家鋪點貨，賣完就結帳，合理嗎？在把款打過去以后，因為是不同的銀行，轉帳比較慢，于是把電匯底單傳真了過來，發(fā)貨也是合理的要求吧？這家企業(yè)，在這方面非?！皣栏瘛保艺J為嚴格到了苛刻的程度。

　　現款現貨是完全站在廠家立場上的政策，而鋪貨銷售是完全站在經銷商角度的政策，我們能不能在中間找到平衡呢？答案是對客戶的信用進行管理。只有把客戶的信用管理好的企業(yè)，才是優(yōu)秀的企業(yè)，現款現貨或鋪貨，都是沒有能力管理客戶的表現。

　　摩托羅拉的某總代理，每年有六十多個億的銷售收入，每天在外面的信用額度為一個億以上，但每年下來，只有二十萬左右的壞帳，資金每十天轉一圈。而給信用額度的對象，就是手機行業(yè)的個體經銷商。當年這家公司請安達信公司做財務顧問時，安達信的顧問拿著培訓的案例說：“我本來是拿著案例，要求各位討論的。但我看了你們的財務報表，你們在信用管理方面，已經是世界先進水平，我的案例也沒有什么好講的了，供各位參考?！?/p>

　　我給這家國產手機講這個故事時，對方也無所謂的樣子，好象在說“反正我現在的貨不愁賣?！笔袌鍪遣坏热说模S著競爭的劇烈，你的貨還那么好賣嗎？信用管理一定是國產手機的門檻，也是學習渠道管理的必經之路。國產手機品牌如果不盡快提升自身的渠道管理技能，不打造渠道鏈條，不培養(yǎng)經銷商的能力，而還是沉迷在“炸個碉堡”、“埋個地雷”的零散動作上，那犧牲是遲早的事情。等著吧，WTO的限制就要取消了，國際品牌就要瘋狂反撲了，手機的利潤就要微薄了，產品淘汰就要更快了，把握不好的話，明年就是眾多國產品牌大衰退的一年。

　　信用管理說起來神秘，其實也很簡單，關鍵是老板有沒有用心，有沒有把它提升到渠道管理的高度。如果老板重視了，通過一些財務和銷售的制度化設計，就可以建立起信用管理的分權體系，逐漸積累，逐漸培訓員工，就會把信用管理變成企業(yè)文化的一部分。

　　到那時，人人有信用意識，銷售代表在公司信用的支持下，就如魚得水地開展業(yè)務，銷售不是更順暢了嗎？

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