站在時代的門檻，望著品牌企業(yè)花開花落、云卷云舒，一陣感慨在心中掀起陣陣漣漪。產品運作、品牌運作、資本運作，不同的層級遞進展示了企業(yè)在競爭中的角色變遷，在當前品牌企業(yè)呈現輿論集中、媒體整合、目光聚焦的環(huán)境下，請問，國內的企業(yè)是先實行市場占有后培養(yǎng)品牌，還是先設計品牌后市場拓展？

　　也許絕大多數企業(yè)都會選擇后者。但我不認為這樣，只有在搶占市場贏得份額的基礎上，培育、塑造品牌才是清晰、具體、務實的做法。當然，這樣做的前提是不能盲目拍腦袋倉促應戰(zhàn)，要有在戰(zhàn)略的指導和戰(zhàn)術的執(zhí)行下精耕細作的本能。沒有市場何來品牌？你想在產品尚未出世的時候，就開始興師動眾所謂的設計和規(guī)劃品牌難道不是主觀、空洞的嗎？現在的許多品牌企業(yè)都是從小做起，在有了充分的市場發(fā)言權后才開始烏鴉變鳳凰的。就象一個孩子剛出生，就預先想好他今后要做象某某名人一樣的人，而絲毫不考慮到在成長中他的世界觀會發(fā)生怎樣的變化和興趣的轉移。再說了，十個原先量身定做的計劃又有多少長大成人后兌現的。因此，在產品尚未開疆拓土，一馬當先的時候，或者在市場上尚未影子還不被人知曉的前提下，你就咋咋呼呼的硬是想讓品牌大旗獵獵作響，這不現實??！

　　市場就是最好的導師，業(yè)績就是硬碰硬的試金石，其他就一概不要去迷信。

　　等到你企業(yè)產品占有率很高的時候，其功能特征、形象定位等是否在消費者心目中占位呢？是否得到了消費者真正的情感認同和價值肯定呢？如果一樣產品由于可靠品質、營銷策略、服務跟進等綜合因素在消費者中形成了忠誠度和滿意率，那么恭喜你，一個較為成熟的品牌誕生了，但這個品牌在市場的風云際會中，是否經風雨見世面，還要看內涵的深度和持久的耐力。否則，就是曇花一現。

　　相對國外品牌來講，由于市場根基牢固，品牌文化扎實，經過風浪洗禮和殘酷競爭后，一般都走得較為穩(wěn)健。而國內品牌呢？尚未學會走路，就要拼命學跑步，同樣的，國外產品由于核心品牌的主導影響，會延伸出許多副品牌、子品牌，但它們都是在核心技術壟斷的前提下，派伸出的一個枝節(jié)，為的是規(guī)避風險，創(chuàng)造新的經濟附加利益以回報挑剔的股東心理預期，相應的在運作上十分謹慎小心。而國內企業(yè)一旦某個產品成為市場中的主流，就趕緊擴張沖擊新興行業(yè)，還美其名日挖掘新的經濟增長點，以為所有的產品都能共享到原有品牌資產，而絲毫不顧前面的風險已經產生，那般狂熱有點類似大躍進大干快上，所有的希望與預期都是紙面上的想象，實在不是理智所為。就如家電領域中的海爾一樣，多元化的結果并未實現產能的真正有效整合，相反微波爐、洗碗機、燃具等許多的小家電由于未進入行業(yè)前三名，而失去了應有的競爭力。難怪科特勒在中央臺的《對話》欄目中對海爾過度多元化提出了忠告。

　　由于國內市場發(fā)育不成熟和誠信的不完善，如果品牌企業(yè)一味的喊接軌、喊應戰(zhàn)，也許會贏來一兩聲帶有傳統(tǒng)民族情結的共鳴。但不要忘了，全球市場已是一體化，我們的眾多品牌企業(yè)享有的資源都還抹殺不了政府的過多干預和服務，不象國外企業(yè)那樣真正的市場化。這方面，說先天不足也是應該的，他如果一味覺得自己了不起了，想飛了，那也要衡量一下飛翔的實力有多大。所以過分的招搖還太早了點。作為企業(yè)，只要自身市場有足夠大，擁有強勢的核心競爭力及人力資本和行業(yè)領先優(yōu)勢，才能形成相應的品牌。如果在沒有市場的前提下，就去空喊口號樹品牌，或者把主業(yè)的品牌優(yōu)勢想輻射到毫不相干的副業(yè)基礎上來，把后者也作為品牌大肆喧器，恐怕日子沒那么好過。

　　品牌，還是穩(wěn)健、務實的好，過分擴張招搖，其結果時間最能說明一切。比如愛多、三株等。

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