在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達(dá)等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務(wù)”的步伐。國內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉(zhuǎn)型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現(xiàn)在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點的異腦同思的選擇。

戰(zhàn)略趨同的原因

　　戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因為戰(zhàn)略選擇最終總要?dú)w結(jié)到某個具體的人身上。

　　其一表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“從眾”心態(tài)和追求“不會錯”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議——誰能抵擋市場良機(jī)的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由——大家都錯了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)階段。

　　其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標(biāo)準(zhǔn)化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院的教學(xué)有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼料，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)藛T。雖然有一些公司也認(rèn)識到了這一問題?；ㄆ煦y行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來自羅得島設(shè)計學(xué)院的怪才或者對生活抱有獨(dú)特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)。”但那所謂的“商業(yè)培訓(xùn)”會不會又是一個標(biāo)準(zhǔn)化的過程呢？

　　其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競爭的結(jié)果——成功模式被廣泛學(xué)習(xí)和標(biāo)桿管理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新思路很好適應(yīng)了行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面是對于企業(yè)現(xiàn)有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實現(xiàn)成長。成功案例所產(chǎn)生的強(qiáng)大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習(xí)?！班駠魍虠棥被颉叭ケ泶嬲妗钡膶W(xué)習(xí)方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質(zhì)或表象，但無論如何“看起來很同質(zhì)化”了。另外，“案例驅(qū)動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。

　　再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實力雄厚的企業(yè)獨(dú)家享用和炫耀的奢侈品。但現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時，對手的反應(yīng)模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短?；萜站托Q其不會制定超過十六個月的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這種情況下，預(yù)見趨勢，制定“趨勢導(dǎo)向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強(qiáng)大影響和控制力并有足夠風(fēng)險承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準(zhǔn)備，但即使這些實力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。而中小型企業(yè)更是“機(jī)會導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的崇拜者，他們的目標(biāo)很簡單，就是抓住短期機(jī)遇，實現(xiàn)成長。在國內(nèi)市場，“手機(jī)業(yè)務(wù)”某種意義上來說便是這樣的一個機(jī)會。而對于短期機(jī)會的追逐便是多變市場環(huán)境下促成戰(zhàn)略趨同的一個重要原因。

　　最后，外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應(yīng)也是造成戰(zhàn)略趨同的原因。在這一點上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當(dāng)規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營，尋求外部認(rèn)同”就被重點考慮，特別是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。上市公司，其戰(zhàn)略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營管理的專家，而是一群規(guī)避風(fēng)險的人群，其中少數(shù)專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。

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