直面戰(zhàn)略趨同
作者：洪磊 94
市場的領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者的市場位次的不同決定了他們?cè)趹?zhàn)略趨同環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇是不一樣的。但不管如何，改變是必須的：
1． 摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新
所謂摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新就是不斷把已有戰(zhàn)略作為超越和攻擊的對(duì)象，通過不斷否定自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新和企業(yè)成長。采取這樣的戰(zhàn)略需要企業(yè)有不斷否定自我的勇氣、靈活的組織機(jī)制和強(qiáng)大的資源支持，特別適用于易變行業(yè)中的領(lǐng)袖。他們不斷攻擊即有戰(zhàn)略的缺陷，在不斷超越自我的同時(shí)使競爭者的跟隨失去方向，挑戰(zhàn)失去目標(biāo)而無所適從。而當(dāng)后者剛調(diào)整好時(shí)，新一輪的“摧毀”又開始了。IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型就是對(duì)其固有的制造型戰(zhàn)略的摧毀，通過主動(dòng)摧毀自己使競爭者受到更大的打擊而被迫改變。
2． 站到戰(zhàn)略同質(zhì)化的對(duì)面
正如儒家的奇正觀念一樣，企業(yè)的核心競爭力對(duì)面就注定了它的核心剛度，卓越戰(zhàn)略的強(qiáng)勢對(duì)面就是它力所不及之處。一旦主流企業(yè)選擇了某個(gè)戰(zhàn)略定位后，其選擇的反面就是它們無法顧及的地方。這就是戰(zhàn)略的“非此即彼”。正如七喜的“非可樂”定位市場是可口可樂無法兼顧的一樣，反向的戰(zhàn)略選擇便是一種有效的“戰(zhàn)略細(xì)分”。這種戰(zhàn)略通常被挑戰(zhàn)者所采用。我們注意到2002年當(dāng)眾多主流TV企業(yè)紛紛向手機(jī)業(yè)務(wù)滲透的時(shí)候，長虹卻置之不理，反而在TV上傾注更多的努力，這就是一種反向選擇。結(jié)果是長虹推出“精顯背投”等新銳產(chǎn)品，受益頗豐，重奪TV行業(yè)的龍頭地位，并向“液晶”電視大步前進(jìn)，相對(duì)而言，康佳、TCL、創(chuàng)維這些昔日強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)者則在TV業(yè)務(wù)上競爭乏力。
3． 先趨同，再求異
這種策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇，特別是行業(yè)的跟隨者。順大勢，享受行業(yè)平均利潤，在積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力后，果斷地進(jìn)行差異化選擇。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向過程中，這種“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易實(shí)施并且風(fēng)險(xiǎn)更小。
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