6．經營者僅被財務指標考核

　　對企業(yè)家的考核，應是“非財務指標”與“財務指標”的結合。其中，“非財務指標”反映企業(yè)的“盈利能力”，比眼前的“財務指標”更重要。

　　“非財務指標”包括：企業(yè)團隊整體盈利能力與競爭能力的提高，消費者滿意度，企業(yè)在渠道中的號召力，供應鏈建設等等。

　　但“老名牌”的經營者往往由行政機關考核，行政機關往往缺乏營銷、戰(zhàn)略等方面的專家，中國的行政機構也還沒有學會向咨詢機構求救（如組織部系統(tǒng)可以向人力資源專業(yè)機構救教素質測定、性向測評、人力匹配等技術，投資管理部門可以向營銷顧問咨詢被投資企業(yè)的市場前景、競爭能力等），這就使得管理部門只有考核財務指標的能力而不具備考核非財務指標的能力。

　　這樣，一系列“短期行為”就在所難免了。

　　7．財務目標制訂的方法不對

　　由于缺乏戰(zhàn)略專家、營銷專家的指導，政府給“老名牌”經營者下達的“財務目標”往往是不科學的，如依據“比上年增長多少”而制訂目標。

　　財務目標只是“戰(zhàn)略目標”之一，它要依據“目標顧客變化”、“競爭態(tài)勢變化”、“企業(yè)核心能力變化”等等而制訂、調整。如果目標制訂不科學，就會迫使經營者透支企業(yè)體力、殺雞取卵。

　　白酒的“品牌買斷”、當年自行車名牌的“聯營”等錯誤的產生，就含有“財務目標不合理”的誘因。

　　8．重固定資產、輕無形資產

　　熱衷于引進新生產設備、新生產技術，熱衷于擴大廠房，卻不重視品牌資產，不重視營銷網絡投入。往往把“市場”的經營權利拱手讓給經銷商?！捌放瀑I斷”是“放手”的極致，反映了“老名牌”們對無形資產的“不屑一顧”。

　　9．只能操作“消耗戰(zhàn)”

　　由于組織結構簡單、營銷功能不全，“老名牌”只能操作簡單的戰(zhàn)術，如“拼價格”、“拼服務”、“拼禮品”、“拼促銷品”、“拼專賣店”等等，而不善于評估各種社會資源而加以整合。

　　10．工人的“主人翁化”問題

　　許多名牌白酒企業(yè)連年虧損、行將就木，工人們仍抱著“主人翁”的地位不放，居然視外聘的總經理、營銷精英為“打工仔”，不肯服從、懶于配合；斤斤計較于勞保、住房、工齡、廠齡等“福利性”東西，缺乏“與企業(yè)互為平臺、價值共創(chuàng)”等現代“職業(yè)人”、“企業(yè)人”的心態(tài)與意識。

　　企業(yè)破產時，“主人翁”們寧可與企業(yè)“同歸于盡”，也不愿意先一步下海、減輕企業(yè)負擔。

　　11、與假冒偽劣商品“同歸于盡”

　　“老名牌”銷量大、價格高、利潤豐富，包裝幾乎幾十年如一日一成不變、仿冒成本低、仿冒風險小，防守能力差，是假冒偽劣商品最樂于攻擊的對象。

　　假冒偽劣商品每天都在提醒消費者趕緊離開“老名牌”。許多消費者只買新鮮出爐的、名不見經傳的酒，原因之一就是他們不相信“老名牌”還會有真貨，或懶得象碰運氣似地購買“老名牌”?！袄厦啤本茙缀醭闪恕翱赡苁羌倬啤钡拇~。

　　假冒偽劣商品就是這樣年復一年、日復一日地傷害著消費者對“老名牌”的忠誠。

　　但是，“老名牌”是“推銷型企業(yè)”，無力控制渠道，也就無力運用渠道工具來確?！罢尕洝钡闹髁鞯匚?。

　　“老名牌”重有形資產輕無形資產的特點，也使它們的“打假”基本處于“應付消費者”的層面。筆者親眼看到過貴州某“老名牌”酒廠面對四川經銷商的舉報的應付態(tài)度、所反映出的“交差”心態(tài)。

　　12．其他

　　還有種種“定時炸彈”，如長期的、剛性的人力資源浪費，銷售政策、儲運、后勤、基建、廣告等方面難以窮盡列舉的漏洞。等等。

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