很多企業(yè)在建立區(qū)域銷售組織的時候，有一個非常明確的目標(biāo)：該區(qū)域銷售組織成立以后，一年要完成多少任務(wù)；在新任區(qū)域銷售組織經(jīng)理準(zhǔn)備走馬上任之時，一定會再三提醒或干脆要其簽署一份銷售責(zé)任書：一定要完成多少任務(wù)！你所有的工作就是圍繞著一個目的，將公司下達(dá)的銷售任務(wù)圓滿完成。在這種理念下，各企業(yè)考量一下市場建立區(qū)域銷售組織的可能性，便“降大任于斯人”，選拔一到兩員業(yè)務(wù)干將，帶著建立區(qū)域銷售組織起碼的費(fèi)用，也帶著總部對該區(qū)域銷售的希冀，來到市場，逐步建立起了各種不同的區(qū)域銷售組織。

　　在市場越來越復(fù)雜的時候，由于環(huán)境差異性，銷售策略不一定對路，銷售手段不一定取得效果，銷量達(dá)成會遇到一定阻力。于是，總部便對達(dá)不成銷量指標(biāo)的銷售組織或采取措施，或調(diào)換人員。原因只有一個：銷量沒有達(dá)成。

　　對手越來越多，在競爭越來越多元化、復(fù)雜化時，同一塊蛋糕被競爭優(yōu)勢相差無已的幾個廠家爭奪，銷售額逐漸被競爭對手瓜分。在這種情況下，不但可能達(dá)不成銷量目標(biāo)，反而有可能銷售量持續(xù)下跌，銷售節(jié)節(jié)敗退。這時，總部還是會以為銷售組織運(yùn)轉(zhuǎn)不力為理由，或進(jìn)行強(qiáng)壓，只問結(jié)果，不問過程；或給予更多的政策，希望能力挽狂瀾，以求有所突破。這個時候，總部考慮的還是只有一個目標(biāo)：銷量達(dá)成。

　　由于區(qū)域銷售組織主管想通過一系列的手段將市場整治好，通過市場整治能達(dá)成長期的銷售，但由于顧及到了長久利益，卻忽視了短期內(nèi)將銷售目標(biāo)完成，結(jié)果，被總部怪罪，或者被處罰，或者被調(diào)換，或者干脆以管理不力被革職。

　　總部深信，這幫區(qū)域銷售組織人員，你不壓他們，他們總是會以各種理由不完成任務(wù)，總會以各種理由推卸沒有完成任務(wù)的責(zé)任。所以，他們總是給區(qū)域銷售組織灌輸一個概念：銷售只問結(jié)果，不問過程，區(qū)域銷售組織的終端目標(biāo)就是----銷量第一。

　　于是乎，在“只問結(jié)果、不問過程、銷量第一”的指示下，銷量不但更難達(dá)成，銷售區(qū)域內(nèi)還出現(xiàn)了許多令總部頭痛的問題甚至是怪現(xiàn)象：產(chǎn)品越來越難賣，價格越賣越低，促銷越用越多，人員怠工越來越嚴(yán)重，人員流動也越來越快……

　　其實(shí)，大家都知道，建立銷售組織要達(dá)成銷售目標(biāo)是毫無疑問，但由于區(qū)域銷售組織是一個有機(jī)體，是一個外派區(qū)域銷售和市場管理組織而不僅僅只是一個銷量產(chǎn)生機(jī)器。區(qū)域銷售組織首先是一個市場管理組織，只有通過這個市場管理組織的良好運(yùn)用，銷量完成才有可能。很多企業(yè)在此處想走捷徑，只問結(jié)果，不問過程，走進(jìn)了建立營銷組織的最大誤區(qū)，到頭來只有吞下自己思路不對從而操作產(chǎn)生嚴(yán)重偏差的苦果。

　　將區(qū)域銷售組織視為一個銷量機(jī)器，而不首先是一個市場管理組織，是營銷組織“不創(chuàng)新是禍，創(chuàng)新也不是福”的根本原因。

　　要將區(qū)域銷售組織進(jìn)行有效創(chuàng)新，以下五個方面的思考，將能使你撥開迷霧，洞悉區(qū)域銷售組織創(chuàng)新的幾個關(guān)鍵考慮要素，從而獲得實(shí)質(zhì)性的區(qū)域銷售組織創(chuàng)新結(jié)果。

　　一、 營銷組織的目標(biāo)首先在于對市場進(jìn)行良好管理：

　　中國營銷二十年走過了許多先進(jìn)國家近百年的路程，這就證明正在中國應(yīng)用的營銷理論、思想、方法并不太弱于營銷強(qiáng)國，但是品牌“混”戰(zhàn)、價格“混”戰(zhàn)、渠道“混”戰(zhàn)、促銷“混”戰(zhàn)的這幾個“混”字代表中國營銷實(shí)踐還是相當(dāng)不成熟，特別體現(xiàn)在營銷管理實(shí)踐不成熟。這種不成熟不僅僅在于執(zhí)行人員的實(shí)際執(zhí)行，更重要在于營銷管理者管理目標(biāo)不明確，思路不清晰，方法不對路，行為不科學(xué)，還是以個人經(jīng)驗(yàn)為主，科學(xué)管理為次；粗放管理為主，精細(xì)管理為次；結(jié)果管理為主，過程管理為次。

　　許多決策者都是拍腦袋式的武斷型管理，還美其名曰“經(jīng)驗(yàn)告訴我應(yīng)該是這樣做”。 在環(huán)境日益復(fù)雜、市場競爭日顯激烈的市場經(jīng)濟(jì)市場，瞬息萬變的市場變化使我們決不能按一條思路行事?！八悸窙Q定出路”就證明必須針對不同環(huán)境，制定不同思路，這樣才能達(dá)成統(tǒng)一的良好出路—銷售圓滿達(dá)成。

　　所以，區(qū)域銷售組織工作的第一步就應(yīng)該是如何更詳細(xì)地了解市場，然后再盡可能詳盡地分析市場，并制定針對性的市場管理計劃和采取有效的管理方法。這樣，達(dá)成銷量目標(biāo)才有可能。由于總部對區(qū)域銷售組織的工作步驟走了短線，想一步到位取得銷量達(dá)成，急功近利式的決策者逼迫著急功近利式的執(zhí)行者的產(chǎn)生。“欲速則不達(dá)”，區(qū)域銷售組織就這樣不知不覺中在總部的脅迫下，走偏了自己的方向。

　 二、 各區(qū)域目標(biāo)達(dá)成要遵從于總體目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)總體營銷目標(biāo)達(dá)成是第一位的：

　　很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣將區(qū)域銷售組織形象比喻為“被攥在手里的風(fēng)箏”，因?yàn)檫@樣，區(qū)域銷售組織不但能被總部控制在手里，還能在自己的領(lǐng)域中暢快翱翔，“他想飛多高，就能讓他飛多高”是多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對區(qū)域銷售組織管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)！

　　而我更深的理解，區(qū)域銷售組織不僅是被牽了線的風(fēng)箏，更是要在總部的整合下，與兄弟區(qū)域一起形成一個緊密的拳頭。因?yàn)檫@樣，才能借力和形成合力。區(qū)域銷售組織的建立，很明顯地是“分”，即將一個大市場分成幾個小市場，但是，有極少的企業(yè)想到他們的“合”。一則有可能將一個大市場分成幾個大區(qū)，每個大區(qū)有一個大區(qū)經(jīng)理管轄，但大區(qū)經(jīng)理由于有了自己的“自留地”，很難與其它大區(qū)合到一起或是思路一致，“合”似乎有點(diǎn)不可能；二是由于銷量壓力從而各自為政，都從自己區(qū)域出發(fā)，希望從上級部門獲得更有利于自己的政策，不愿意與兄弟區(qū)域站在同一水平線；三則領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力將他們合到一起，干脆讓他們各區(qū)域互相競爭，自己從中能體現(xiàn)自己的權(quán)力……總之，沒有幾個區(qū)域銷售組織主管愿意與其他兄弟區(qū)域“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，他們都有自己的小算盤。

　　企業(yè)總部應(yīng)該認(rèn)識到，形成“合”的狀態(tài)，一則可減少內(nèi)耗，借力打力，如在某一區(qū)域進(jìn)行鋪貨時，就可借用兄弟區(qū)域的人員，加強(qiáng)鋪貨。二則最主要的，是可形成合力，形成一個拳頭，在需要向?qū)κ职l(fā)起攻擊時，就能給競爭對手一記重拳，如共同組織狙擊對手降價行動，共同組織搶占對手經(jīng)銷商下線客戶等等。

　　很多企業(yè)總部手里抓著好幾個風(fēng)箏—各區(qū)域的營銷組織就是他手上的風(fēng)箏。結(jié)果可想而知，這幾個風(fēng)箏肯定飛得方向不一，飛得也參差不齊；再則很容易絞在一起打架。總部還不知道是誰在咬誰，這也就是竄貨或經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域問題無法解決的一個主要原因。

　　一個企業(yè)決策者要想到他建立區(qū)域銷售組織不僅僅是某一區(qū)域銷量目標(biāo)的達(dá)成，而是整個企業(yè)各區(qū)域銷售組織的總體目標(biāo)達(dá)成，有時這種總體達(dá)成要以犧牲某一區(qū)域銷量達(dá)成為基礎(chǔ)。他需要在進(jìn)行市場管理時加強(qiáng)各個區(qū)域銷售組織的合力，為一個更大的銷售目標(biāo)而努力，而互相協(xié)助，而共同合作。

　　大區(qū)經(jīng)理，想想看，你攤開雙手，肯定有一只手指不受力。這一個手指也就是你的營銷組織最弱，最不好管的部分。攥起拳頭，力量就聚集在你的手心。辦事處主管，你練就了“一指禪”嗎？如果沒有，趕快與兄弟單位聯(lián)合起來，促成兄弟間的互助吧！

　　這就是市場管理的精髓之一—你處在大環(huán)境中，營銷組織不是孤立的，營銷管理是必須顧全大局的。

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