3.戴爾模式的局限性和聯(lián)想的渠道變革方向

　　聯(lián)想應(yīng)該怎樣提升自己的渠道質(zhì)量、化解戴爾直銷的沖擊呢？

　　通過分析戴爾直銷圖，我們可以發(fā)現(xiàn)它與前面的分銷渠道管理“四層次”模型中的第四層次的示意圖非常相近，如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級(jí)代理當(dāng)作一個(gè)整體來看，那么戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。

　　也就是說，再分銷狀態(tài)下，只要廠家與經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。下面再從更多細(xì)節(jié)比較戴爾直銷與聯(lián)想的第四層次分銷的利弊：

對(duì)比參量	直銷模式	分銷模式
渠道沖突	無	有
渠道覆蓋面積	無	根據(jù)需要可以非常廣而深
產(chǎn)品展示	無	有大量終端展示產(chǎn)品
零散客戶	依賴品牌忠誠(chéng)度高的客戶	能夠進(jìn)行充分人員推銷
客戶開發(fā)	只能依靠本公司力量	能夠利用經(jīng)銷商的客戶關(guān)系
廣告	非常依賴平面廣告，需要做大量平面廣告來發(fā)布產(chǎn)品信息	廣告內(nèi)容和形式更加靈活
了解客戶需求	非常好	比較好
庫存	非常小	比較大
售后服務(wù)	受距離限制非常大	由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供，非常方便
技術(shù)支持	覆蓋面小	全面支持

　　戴爾直銷模式存在兩個(gè)主要缺陷。第一個(gè)缺陷是服務(wù)能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務(wù)能力越差。

　　第二個(gè)缺陷是戴爾的客戶開發(fā)比較單調(diào)。由于與客戶接觸的渠道上非常單調(diào)，戴爾直銷在中國(guó)出現(xiàn)了“異化”：戴爾默許了部分分銷。

　　戴爾面向個(gè)人或家庭的電腦，基本上嚴(yán)格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場(chǎng)，戴爾似乎被迫“接受現(xiàn)實(shí)”。戴爾電腦的產(chǎn)品議價(jià)政策是：采購量越大，得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商利用了戴爾的這個(gè)價(jià)格政策，從戴爾大量低價(jià)進(jìn)貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價(jià)差。雖然戴爾在政策上反對(duì)這種做法，但在實(shí)際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因?yàn)榻?jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足。

　　視戴爾為心腹大患的聯(lián)想公司也在豐富自己的銷售模式：在1994年完全放棄直銷之后，又在嘗試直銷。2002年3月，聯(lián)想正式宣布聯(lián)想將開始加重在大陸市場(chǎng)進(jìn)行計(jì)算機(jī)直銷的比重。在聯(lián)想的規(guī)劃中，計(jì)算機(jī)直銷業(yè)務(wù)主要還是以商用市場(chǎng)為主。聯(lián)想在中國(guó)擁有三千個(gè)經(jīng)銷商，這是聯(lián)想能夠穩(wěn)占中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)龍頭的關(guān)鍵，為了不影響與經(jīng)銷商的關(guān)系，聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)暫時(shí)以商用市場(chǎng)為主。

　　這里出現(xiàn)了一個(gè)令人感興趣的現(xiàn)象：直銷的戴爾與分銷的聯(lián)想在個(gè)人電腦市場(chǎng)上都堅(jiān)持了自己的特色，但是在商用電腦市場(chǎng)，直銷的戴爾默許了部分的分銷，而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖提高直銷的比例。兩個(gè)有特色的企業(yè)在商用電腦市場(chǎng)上都是直銷分銷并存，似乎出現(xiàn)了一種“殊途同歸”的現(xiàn)象。這中間是否包含某種規(guī)律性，還有待觀察。

　　在另一個(gè)方面，分銷也有兩個(gè)主要缺陷，這兩個(gè)缺陷都最終體現(xiàn)在成本上。一個(gè)成本來源是經(jīng)銷商之間為了爭(zhēng)奪客戶、競(jìng)相壓價(jià)而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上；第二個(gè)成本是廠家與經(jīng)銷商之間的“接口”不暢所導(dǎo)致的成本，例如溝通成本，經(jīng)銷商不能把客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域、廠家內(nèi)部銷售組織的設(shè)計(jì)、人員的考核和各級(jí)經(jīng)理決策權(quán)限等方面的不當(dāng)也會(huì)造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會(huì)非常大。

　　4.總結(jié)

　　基于上述討論，我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循的方向：

　　①．直銷方面：在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補(bǔ)。早在2003年8月，聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊(duì)伍。在不到2個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額，產(chǎn)品涉及臺(tái)式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等，開拓了1700家成長(zhǎng)型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗，使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級(jí)，和分銷部門并駕齊驅(qū)。聯(lián)想的目標(biāo)是80%以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)其他近20%銷量。

　?、冢咒N方面：加大渠道“一體化”力度，在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進(jìn)一步加大挖掘客戶價(jià)值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時(shí)，最大限度減少渠道內(nèi)沖突、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。

　　聯(lián)想在2004年的幾個(gè)改革措施都是基于上述兩個(gè)方向。為了提升公司整體運(yùn)營(yíng)效率，聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，把以前的全國(guó)7個(gè)大區(qū)調(diào)整成18個(gè)分區(qū)，使整個(gè)組織更加扁平化，決策權(quán)進(jìn)一步向下放，各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán)，在此基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程，從而最終提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度。此外，聯(lián)想還對(duì)業(yè)務(wù)分類管理，使聯(lián)想有機(jī)會(huì)大幅度降低各類業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施，使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富、成熟，更加有助于聯(lián)想的銷售管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體。

　　直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定，而是在思想和執(zhí)行。例如，戴爾的庫存量控制在4天之內(nèi)，并不是直銷模式的必然結(jié)果，而是戴爾精細(xì)化管理的結(jié)果。相信聯(lián)想公司通過有效提升渠道質(zhì)量、切實(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，一定能夠在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中再現(xiàn)昔日輝煌。

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