海信入主科龍:并購的雙重“圍城”
作者:盧強(qiáng) 152
海信在2004年底的內(nèi)部總結(jié)中,認(rèn)為自己過去5年中最大的兩個(gè)遺憾是規(guī)模不足和資本經(jīng)營(yíng)不力。話音剛落,深陷困境的科龍就為海信提供了千載難逢的機(jī)遇。
國內(nèi)冰箱行業(yè)存在結(jié)構(gòu)性的缺陷,一方面產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,生產(chǎn)能力超過2500萬臺(tái),而國內(nèi)市場(chǎng)容量卻不足1000萬臺(tái),另一方面,生產(chǎn)規(guī)模又高度分散,行業(yè)內(nèi)有20多個(gè)品牌,除科龍、海爾、新飛等一線企業(yè)之外,大多數(shù)均是產(chǎn)能在40萬臺(tái)以下的地方性品牌。這些中小企業(yè)中受規(guī)模和品牌的束縛,幾乎不可能有發(fā)展的機(jī)會(huì),所以普遍希望被收購。而海信這種二線企業(yè)也希望通過收購來擴(kuò)大規(guī)模,在冰箱這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯、技術(shù)含量不高的行業(yè)內(nèi),成本是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),要想控制成本,必須擴(kuò)大規(guī)模。海信對(duì)并購的要求比較高,希望被收購的企業(yè)不僅要有大規(guī)模的產(chǎn)能,而且還需要有品牌、渠道等海信缺乏的營(yíng)銷資源,科龍恰好符合這些條件。于是海信立即以最大的誠意收購了冰箱業(yè)“四巨頭”之一的科龍,一舉解決了自己的“兩大遺憾”,成為家電“黑白兩道”的新巨頭。
海信的并購行為折射出中國商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)模式的巨大變化,最近幾年來,從國內(nèi)市場(chǎng)到國際市場(chǎng),國內(nèi)企業(yè)參與的并購迅速增多。并購的背景是趨于成熟而增長(zhǎng)乏速的市場(chǎng)、過剩的產(chǎn)能和每況愈下的行業(yè)利潤(rùn)率,并購的主角則是那些在市場(chǎng)成長(zhǎng)期快速做大、積累了大量資源的領(lǐng)先型企業(yè)。無論在國內(nèi)市場(chǎng),還是國際市場(chǎng),內(nèi)生型的成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累耗時(shí)太長(zhǎng),當(dāng)“速度”成為戰(zhàn)略中致勝的要素時(shí),并購就逐漸優(yōu)先選擇。兩年前,TCL收購了湯姆遜;去年,聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù);2005年,在國內(nèi)吃“休克魚”出名的海爾又差一點(diǎn)吃到美國的“休克魚”。
但是,“完成收購”只是并購的第一步,只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并購?!巴瓿墒召彙敝恍枰Y源和戰(zhàn)略意圖,而“成功整合”卻需要包容的文化和高質(zhì)量的管理。并購后的整合涉及到削減沉重的營(yíng)運(yùn)成本,以及融合兩家公司的規(guī)模差異、組織背景差異、內(nèi)部管理的差異等。整合不僅要求管理的輸出,更要求對(duì)自身管理進(jìn)行變革和提升,自從聯(lián)想收購了IBM,聯(lián)想的經(jīng)理們都在學(xué)習(xí)用英語匯報(bào)工作了,這只是自我變革的冰山一角。如果自身不變革而一味輸出管理,則整合一定難以成功。
收購之前的戰(zhàn)略需要與收購之后的艱難整合形成了鮮明的對(duì)比,構(gòu)成了并購的“圍城”,而“艱難的整合”就是一堵厚厚的城墻。迄今為止,大型的并購鮮有成功案例,收購了湯姆遜的TCL正在為持續(xù)虧損而煩惱,而聯(lián)想也剛剛上路。當(dāng)收購方是一家國有企業(yè)時(shí),問題就更加復(fù)雜了。即使是最近幾年表現(xiàn)優(yōu)秀的海信集團(tuán),恐怕也無法避免國有企業(yè)普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事關(guān)系過分復(fù)雜的通病。并購之后的整合正在考驗(yàn)中國企業(yè)的管理能力。
一方面是并購在戰(zhàn)略上的必要性,一方面是整合在執(zhí)行中的艱難,于是又會(huì)有人提出“不收購是等死,收購是找死”的宿命觀點(diǎn)。但是這僅是第一層意義上的“圍城”,在海信入主科龍的案例中,還隱含著第二層意義上的“圍城”。
科龍是在“國退民進(jìn)的盛宴中”中落入格林科爾之手的,現(xiàn)在又以“民退國進(jìn)”的方式回歸國有企業(yè)海信的囊中,短短3年,完成了一個(gè)資本的輪回,頗耐人回味。
海信入主,固然會(huì)改變科龍;而科龍作為一家在香港上市的民營(yíng)企業(yè),也必將引發(fā)海信的巨變,并最終導(dǎo)向海信的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)大型國有企業(yè)的MBO被叫停之后,國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革的大潮卻不會(huì)因此而停止,該發(fā)生的總是要發(fā)生的。
正如90年代中期聯(lián)想在香港上市是聯(lián)想產(chǎn)權(quán)改革的奠基石和催化劑一樣,海信收購科龍也將以“合法、不可逆”的方式重啟海信一度中止的產(chǎn)權(quán)改革,而對(duì)科龍的多個(gè)品牌、營(yíng)銷資源和生產(chǎn)基地的整合,則屬于戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)的范疇,發(fā)揮鋪路石的作用。
海信集團(tuán)已經(jīng)表示,未來會(huì)把海信的部分優(yōu)良資產(chǎn)注入到科龍這個(gè)在深港兩地上市的殼中以打通融資渠道。有人僅從企業(yè)規(guī)模的角度說海信收購科龍是“蛇吞象”,殊不知,國有的“蛇”需要的就是一頭民營(yíng)的“象”,這頭大象的個(gè)頭越大越好,只要成功渡過“整合”這一關(guān),新海信必將呼之欲出。
并購把民營(yíng)上市企業(yè)的科龍和國有企業(yè)的海信拉到一起,只有當(dāng)民營(yíng)的科龍成功地“進(jìn)城”來,國有的海信才能成功地“出城”去,大幕開合之處,“欲走還留”的國有產(chǎn)權(quán)象“幽靈”一樣,徘徊在并購的“圍城”中。
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