品牌VS制造

　　品牌是小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略中最具挑戰(zhàn)的問題。

　　2004年12月15日北京名牌資產評估事務所發(fā)布了“2004年中國最有價值品牌及中國最有價值品牌十年報告”。小天鵝品牌價值從1995年13.99億元提升至2004年76.32億元，增長了4.45倍，成為10年發(fā)展最快的十大品牌之一。品牌無疑是小天鵝最有價值的資產。

　　永樂電器董事長陳曉先生在小天鵝戰(zhàn)略研討會上說：“我覺得小天鵝和其他的制造企業(yè)同樣面臨必須解決的問題：品牌和制造到底要什么？這個是很多制造企業(yè)很難理清的問題，但是理不清楚，戰(zhàn)略就會出現(xiàn)偏差。”

　　小天鵝的答案是：對內提升小天鵝的品牌，對外加快國際合作，盡快的由一個國內制造商轉變?yōu)橐粋€國際制造商。

　　研討會上，朱德坤董事長給大家講了一個故事：2000年我到日本去，訪問了松下、東芝，我們交流中，他們的高層說：朱先生，你不要錯過一個機遇，這個機遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中國。所以你要抓住這個機遇，使你們的企業(yè)由國內制造商變成國際制造商。

　　如果把制造分解為研發(fā)、設計、生產、營銷四個環(huán)節(jié)，十多年前日本在設計、生產、營銷三個環(huán)節(jié)成為全世界的中心，不知小天鵝的國際制造商是如何定義的？現(xiàn)在，跨國公司越來越重視對最終用戶和關鍵部件的控制，國際制造能為小天鵝帶來多大的發(fā)展空間？根據(jù)《商業(yè)周刊》于2003年所做的“Global1000”分析，主要依靠海外生產的世界前100位消費品及零售公司（以市場資本為準），在2002年共獲得35780億美元的銷售記錄，盈利則有2280億美元。然而，這些公司在亞太區(qū)的前100位來料加工商，同年共獲得約850億美元的銷售記錄，盈利只有40億美元。后者盈利不到前者的2%。

　　世界制造業(yè)向中國轉移的機遇不容錯過，小天鵝巨大的品牌資源更不能忽視，顯然，小天鵝的品牌戰(zhàn)略想兩者兼顧。但是當國內市場成為國際品牌重要的戰(zhàn)略目標時，小天鵝如何處理自己的品牌與品牌客戶之間的市場沖突？小天鵝最終是一個高端的產品品牌，還是一個高質量的制造商品牌？

　　2004年，小天鵝集團品牌管理部的成立。營銷界有一句格言：沒有人會像你一樣愛自己。希望小天鵝的品牌資產被珍視的同時，也不要被高估。

　　即使想要成為國際一流的制造商也并不容易，小天鵝需要在先進生產方式、及時響應客戶、專利技術、質量品牌、產品設計開發(fā)等五個方面提升競爭力。

　　戴爾公司以直銷模式聞名，但是他的裝配制造能力才是別人無法模仿的關鍵。戴爾公司的裝配線是從不讓人參觀的，關于如何縮短生產流程，戴爾擁有500多項專利。

　　燦坤公司的設計總監(jiān)林芳表示，“工業(yè)設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具?！痹跔N坤20人的設計團隊中，16位是一般的工業(yè)設計師，其他4位則是企劃設計師。這4個人擁有跨設計和營銷領域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產品線，主動為品牌客戶規(guī)劃欠缺的產品定位。5年前，燦坤為一家美國客戶設計煎烤機，專門用來烤漢堡。他們發(fā)現(xiàn)美國人身材非常胖，主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉，于是決定開發(fā)一個健康訴求的煎烤機，讓煎烤過程中產生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了19年專利，5年來已經接到了5000萬臺訂單。

　　很多企業(yè)都曾設想過這樣的發(fā)展道路，從區(qū)域制造商發(fā)展為國際制造商，最后成為國際品牌，日本企業(yè)提供了這樣的成功范例，但是韓國以及我國臺灣地區(qū)的企業(yè)就不那么幸運，小天鵝能成功嗎？

國際化模式？

　　國際化也是無法回避的問題。在與跨國公司的合資合作及同臺競爭中，小天鵝擁有了一定國際市場和合作經驗，與國際500強中的8家家電企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，學習了他們先進的管理、運作經驗，在競爭中提升了小天鵝的企業(yè)整體水平，提升了小天鵝的競爭能力?，F(xiàn)在，品牌國際化和市場國際化是小天鵝國際化面臨的巨大挑戰(zhàn)，特別是在歐美、日本如何建立小天鵝的品牌，占領主流市場。

　　朱德坤董事長在戰(zhàn)略研討會上說：國內1600億的市場，人見人愛。國際1400億美金市場，也羨慕的不得了。嚴曉群董事長透露，“小天鵝”將并購國外成熟的營銷網(wǎng)絡拓展海外市場，海外將成為“小天鵝”的第二主戰(zhàn)場。

　　國際化是一場馬拉松比賽，對企業(yè)的實力、能力、毅力都有很高的要求。我國企業(yè)國際化進程遇到品牌、專利、渠道、人才多方面挑戰(zhàn)，聯(lián)想、TCL都不得不斥巨資購入國外成熟品牌和渠道，加快國際化步伐。海爾品牌國際化成就有目共睹，但其贏利能力至今受到質疑。

　　我國臺灣地區(qū)的宏基電腦是華人企業(yè)中國際化較為成功的。施振榮董事長提出以“速食店模式，本地股權過半，全球品牌、本地特征”為基本內涵的國際化模式，被國際學術界稱為國際化的“第四種模式”，以區(qū)別美國、歐洲、日本的企業(yè)國際化模式。宏基電腦經過多年在國際市場的拼搏，特別是在美國市場損失數(shù)億美元后，繼續(xù)堅持走國際化道路，最終利用國際知名電腦公司從經銷轉向直銷的時機，反其道而行之，加大與家樂福等大型零售商的合作，在歐洲市場獲得成功。最近，宏基電腦更是聘任其歐洲分公司的總經理出任集團總裁，被視為華人企業(yè)中國際化最徹底的企業(yè)。為了應對瞬息萬變的國際化競爭，宏基投入巨資建立了高科技手段的作戰(zhàn)室，能夠全球同步地進行各地情況分析、召開視頻會議等。

　　戰(zhàn)略研討會上，小天鵝的國際化戰(zhàn)略并不十分清晰，嚴曉群董事長只提到了渠道問題，產品策略和品牌策略還未有定論，一些專家建議以高端洗衣機產品為主，樹立小天鵝的品牌形象。

　　國際化并不存在一個唯一成功的模式。麥肯錫咨詢公司當年關于日本本田如何開拓國際市場的分析報告廣為人知，但多年以后的調查卻表明當時的本田并沒有一個明確的戰(zhàn)略，本田國際化的成功關鍵在于領導與整個企業(yè)的學習能力和應變能力。

　　小天鵝的國際化也并不需要一個現(xiàn)成的模式。

結語

　　沒有什么原因，良藥總是苦口的。好的戰(zhàn)略也是一個痛苦的抉擇過程。我感覺小天鵝再次騰飛的戰(zhàn)略中似乎缺少當年GE公司壯士斷腕的勇氣、IBM公司獨辟蹊徑的智慧、三星公司背水一戰(zhàn)的決心。

　　日本著名戰(zhàn)略咨詢家大前研一先生說：大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在企業(yè)改革就好似在即將沉沒的輪船上把座位換了個方向而已。雖然風景會好一些，但沉沒的命運不會變。只有攻擊型的企業(yè)（有殺意的領導人、不斷挑戰(zhàn)自我的勇氣、活動力強的B型企業(yè)）和中堅企業(yè)（100－1000人、有很強的領導力、獨自經營的風格、能維持高增長、高收益）才能成功。

　　就象一棋局，已是殘酷的中盤撕殺，小天鵝卻想出了一招開局的妙著。

　　但不管怎樣，小天鵝還是一盤沒有下完的棋。

　　勝負未卜?！　?/p>

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