A企業(yè)是一家極具實力的老牌音響企業(yè)，曾在上世紀八、九十年代火熱了數年。然而，由于產品外觀、價格定位、品牌建設、通路模式、終端營銷、售后服務等多方面的“掉隊”，到了二十一世紀初已是“百病纏身”，發(fā)展艱難了。企業(yè)董事會經過激烈的討論后，決定重建強勢營銷部，促使旗下B、C兩大AV品牌“東山再起”，重現輝煌。2001年，一名營銷總監(jiān)和數名經理及其它人員到位，B、C品牌全面優(yōu)化與提升開始了。由于B品牌定位為中、高檔品牌，企業(yè)以往十多年的發(fā)展也主要依靠的是她，是其企業(yè)的“臉面”，所以，B品牌由營銷總監(jiān)親自掛帥；C品牌定位為中檔品牌，由D經理主抓。　　

　　隨著一系列工作的不斷推進，營銷總監(jiān)越來越覺得自己同時負責C品牌的運作，嚴重束縛了B品牌的優(yōu)化與發(fā)展，導致B、C兩品牌都不能更快的取得提升與發(fā)展的突破。于是，他向董事會提議：把D經理提升為C品牌的營銷總監(jiān)，由他全權負責C品牌，自己全力以赴推廣B品牌，這樣推廣思路會更寬廣，工作效率也會得到極大的提高。董事會接受了他的建議。之后數月，B、C品牌在各方面都取得了巨大的進展。但是，由于受到市場發(fā)展的嚴重制約、企業(yè)下達的銷售任務等原因，B、C品牌作為兄弟品牌本應該各走其道，攜手發(fā)展，卻慢慢地生出了很多不應該出現的問題，“走火入魔”的走向了兄弟品牌錯誤競爭之路，展開了不見刀光劍影的自相殘殺?！　?/p>

　　主要表現在以下幾個方面：　　

　　一、價格定位立刻混亂不堪　　

　　這是首先表現出來的一點。原本B品牌的套裝產品主體價格在8000元—15000元之間，C品牌的在2000元—6000元之間。受到市場、銷售任務、內部競爭的三重壓力，B品牌逐步推出低價格的產品，3000多元/套，2000多元/套，最終連1580元/套的B品牌產品都出現了，還賽不過B品牌最貴套裝產品的零頭——最昂貴套裝產品價格與最便宜套裝產品價格相差兩萬多元。C品牌作為與B品牌錯誤競爭的“始作俑者”，產品價格方面自然毫不示弱：一方面繼續(xù)向低價格蔓延——你B品牌有膽推出1580元/套的產品，我C品牌就推出1080元/套的產品，看你怎么跟我比；另一方面即是向高價格挺進——我也推出8880元/套、12880元/套、15880元/套的產品，看你B品牌能把我咋樣！這樣，B、C品牌的系列產品的價格就混亂不堪，真正意義上的品牌定位也就變成了無稽之談?！　?/p>

　　二、產品外型與工藝大雷同　　

　　B品牌有好的產品外型和使用的工藝，兩個月內C品牌就將其抄襲據為已用，換個新鮮的名字，價格比其低一些甚至半截，讓B品牌的營銷總監(jiān)悔恨交加。這樣在產品外型設計、工藝應用方面相互抄襲，冷淡創(chuàng)新，造成B、C品牌形同虛設，推廣乏味?！　?/p>

　　三、產品品質不再得到保障　　

　　兩個品牌的系列新產品都急迫的下單生產與要貨，再加上眾多的OEM單，工廠方面受到人員、機器、場地等方面的控制，偷工減料的現象變得異常的瘋狂，新產品中十有四、五是廢品。難怪B、C品牌的售后服務部門人員由兩人猛增到六人，原來是太多的喇叭、音箱、功放等要更換或修理。這樣不確保產品質量的行為理應制止——頻繁的嚴重的產品質量=品牌失去了信譽+產品失去了銷售。　　

　　四、廣告內容抄襲有恃無恐　　

　　B品牌有著曾經巨大的輝煌，品牌底蘊深厚，C品牌只是區(qū)域市場的小弟。D經理上任C品牌營銷總監(jiān)后立即“大刀闊斧”的采用B品牌的宣傳內容，凡是精要的東西都來者不拒，抄襲得有恃無恐。最終造成兩個品牌“穿著”、“內容”相差無幾，只是名字不同而已。捫心而問：B、C兩品牌一點區(qū)別一點個性都沒有，又怎能讓消費者記憶深刻，付諸購買呢?!這樣操作，豈不是在每個區(qū)域都“撞車”？這樣發(fā)展，又怎能把兩個品牌同時打上去，都賺錢呢?!　　

　　五、終端售賣竟然相互攻擊　　

　　基于重新推廣，又幾乎上是同步推廣，再加上部分加盟商同時加盟和銷售B、C兩品牌，就出現B、C兩品牌同時進入一賣場，其專賣店位置相差不遠甚至是緊靠在一起。這還不打緊，更讓人惱火的是C品牌專賣店的賣手居然經常對消費者說B品牌如何如何的不好，讓B品牌的賣手憤怒并倒戈而擊。兄弟品牌竟然發(fā)展到這種程度，的確是企業(yè)的重大失誤。除此以外，C品牌專賣店的賣手們還在D總監(jiān)支持下使用價格私自提升后再超常規(guī)打折的銷售伎倆。如全國統(tǒng)一零售價為5180元/套的音響，賣手私自提升為12800元/套，然后7或6折售出（一般為九折，最低不低于八折），似是讓消費者受益不小，實則欺騙了消費者，也嚴重的阻礙了B品牌的推廣與銷售。若常此以往，C品牌必將為消費者所卑恥，被市場所拋棄！　　

 

　　六、品牌形象受到嚴重摧殘　　　　

　　由于產品質量、價格定位、廣告宣傳、售后服務等一系列原因造成了連鎖反應，B、C品牌形象在消費者的心目中自然是一落千丈，久而久之就會變成“扶不起的阿斗”。由此可見，這種運作使得B、C品牌受到了嚴重的摧殘，甚至是滅頂之災。讓人無不擔憂?！　　　?/p>

　　這是筆者所見到的一企雙牌錯誤競爭的其中一例。這種情況在音響等家電企業(yè)里都是普遍存在的，甚至一企三牌（一般是高檔、中檔、低檔劃分）的錯誤競爭情況也偶有發(fā)生?！　?/p>

　　為什么會出現這樣的情況呢？從以下的分析中，或許就能知其答案?！　?/p>

　　具體分析如下：　　　　

　　一、企業(yè)管理松散導致有空可鉆　　

　　企業(yè)在具體事務的管理過程中表現得過于松散，甚至出現無人管理的局面。董事會做到了“心胸開闊、全面放權”——只看月度和年度的銷售業(yè)績表，然后提出表揚或施加壓力，其它事務一概不管。這樣，自然而然就有很多漏洞產生了。兩個品牌陣營里的人員相互競爭，為已著想，挖空心思破壞對方成就自己，逐漸就出現了以上的那些問題。又由于企業(yè)高層不對下面具體事務和情況進行管理，導致了B、C品牌陣營中誰也無權也無能力來高度協(xié)調和統(tǒng)一兩大品牌的健康發(fā)展，使得兩大品牌無法和平共處，錯誤競爭持續(xù)升級……　　

　　二、企業(yè)文化薄弱員工向心力差　　

　　A企業(yè)雖然是一家老牌企業(yè)，但企業(yè)文化建設得并不出色，幾乎95%以上的員工都毫不思索的認為此企業(yè)無企業(yè)文化。所以，很多優(yōu)秀的員工來了又走了，得到了煅煉的員工也走了——把A企業(yè)變行了行業(yè)人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?。這種沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，是很難把員工凝聚在一起的，員工也很難一心一意的為企業(yè)著想，替企業(yè)積極有效的工作。其表現甚是明顯：B、C品牌雖沒有明說，但雙方并沒有攜手一起往前走，而是在踩對方；兩批人馬，都只為自已的品牌著想，不為對方的品牌著想。這就是由于企業(yè)缺失了優(yōu)秀的企業(yè)文化，不具備其凝聚力和向心力所致，使得大家只記得不管采用什么樣的手段都要戰(zhàn)勝對方，忘記了B、C品牌同屬于A企業(yè)，應該從A企業(yè)的整體利益發(fā)展著想才是正確的。實際上，要把A企業(yè)做好，就應該把B、C品牌做好，兩者是兄弟，應該和睦相處，互相支持，各自塑造出自己獨有的形象與個性來，做到在廣大的市場上雙雙成功，而不是內部之間錯誤競爭。因為，這樣誰也攀不上成功的頂峰?！　?/p>

　　三、企業(yè)欠缺長遠發(fā)展的大眼光　　

　　企業(yè)的生存和發(fā)展受到市場的制約是人人皆知的，但大多數的企業(yè)因此采用剜肉補瘡式的生存與發(fā)展策略也并非是明智之舉。A企業(yè)曾經風光無限，但為什么又落后呢？是因為只顧眼前利益，覺得自己現在是最好的，只知猛賺眼前錢而忘了后續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，結果不出幾年優(yōu)秀者就上來了，把自己遠遠的拋到了后面。這次品牌全面升級，本意是重創(chuàng)輝煌，卻依然只看眼前業(yè)績，不思考以后發(fā)展，落了個兄弟品牌自相殘殺的“后遺癥”，也只能怪企業(yè)自己了。那么，企業(yè)如何做才好呢？筆者認為：企業(yè)應該做到眼前利益與長遠發(fā)展相兼顧，該爭取的一定要爭取，該犧牲的就果斷的放棄，一步一步扎實地做足相關工作，促使企業(yè)健康快速的發(fā)展。　　

　　四、老板喜聽好話厭惡逆耳忠言　　

　　良藥苦口利于病，逆耳忠言利于行。有些企業(yè)老板喜歡員工說實話，喜歡逆耳忠言，喜歡發(fā)現問題、分析問題和解決問題；有些老板則喜歡甜言蜜語，喜歡夸大其詞，喜歡馬屁吹捧。A企業(yè)的老板們就屬于后者——任憑B品牌團隊從總監(jiān)到主管能與董事長和董事們進行對話的人員如何赤膽忠心的進言勸告，建議其制止由C品牌發(fā)動的錯誤競爭，但老板們還是不聽，只看業(yè)績不管過程。有這樣的“好”老板，企業(yè)就要走霉運了。　　

　　五、企業(yè)沒真正弄懂品牌的含義　　

　　什么叫品牌？如何科學的塑造和維護品牌？很多企業(yè)回答不出來。市場上有多少家企業(yè)說要打造品牌？幾乎所有企業(yè)。又有多少家企業(yè)有明確目標且嚴謹執(zhí)行的去建設自己的品牌呢？很少。大多數的企業(yè)只是口里說要打造品牌，但行動上卻恰好相反。實際上，有些企業(yè)并非真正想打造品牌，有些企業(yè)不懂得真正的品牌是什么，怎樣運作才能成功的打造出自己的優(yōu)秀品牌？筆者認為：并非真心要打造品牌的企業(yè)，沒有必要去浪費那些塑造品牌的“工本費”；真心誠意想打造出自己的品牌的企業(yè)，還得找準方向，采取科學的方法，做足各方面，方能成功?！　?/p>

　　從以上方面可以看出，一家企業(yè)發(fā)生兄弟品牌錯誤競爭的情況，歸根到底還是企業(yè)在很多基本方面的工作做得不夠到位，如企業(yè)文化的建設、企業(yè)管理的效率化、企業(yè)競爭發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行的不堅定性、對品牌認知的模糊化等方面。若要避免企業(yè)內耗和兄弟品牌的錯誤競爭，企業(yè)必須把產生這些情況的原因一一解決掉。否則，企業(yè)發(fā)展不是慢慢衰老，就會急速墜落?！　?/p>

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