引子

　　許多快速消費品企業(yè)由于深信企業(yè)與渠道之間的“博弈論”—雙方對市場的話語權(quán)的爭奪，生怕做諸如深度分銷之類的渠道整改，在服務(wù)了原來基本屬于二批商服務(wù)的售點后，也就觸動了二批商的筋骨，在還沒取得渠道的話語權(quán)前，就已經(jīng)被二批商鬧翻天，最終改革中途夭折。所以雖然渠道改革呼聲很高，但很多企業(yè)仍戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢越雷池半步！

　　事實真的是這樣的嗎？　　

　　案例：在華北某區(qū)域，有一小型啤酒企業(yè)下定決心，在接受幾次深度分銷培訓(xùn)并進行內(nèi)部調(diào)研的情況下，經(jīng)過幾輪激烈討論，最終內(nèi)部思想一致，順應(yīng)潮流，尋求發(fā)展，決定實施渠道管理下沉，進行深度分銷。

　　討論這個項目的時候正好在淡季，而該企業(yè)也想在淡季的時候上一個新產(chǎn)品，于是公司決定將深度分銷的開展與新產(chǎn)品的上市結(jié)合起來，而這個結(jié)合點就是—終端鋪貨，在鋪貨的同時進行終端信息資料的收集（企業(yè)由于對客戶卡、路線手冊的不太了解，所以，先前就將這些步驟省了，在鋪貨的時候同時實施）。同時借用新產(chǎn)品鋪貨讓終端逐漸來接受企業(yè)的訂單、生動化、促銷、信息反饋等一系列的服務(wù)。而企業(yè)由于想做大影響，竟然作出決定，將公司現(xiàn)有的十幾臺送貨車全部調(diào)用，準(zhǔn)備在鋪貨之時，全部由自己來送貨！

　　而企業(yè)一直討論的到底是不是開誠布公地先告知批發(fā)商問題，最終由于自己鋪貨、自己送貨而作出了這樣的決定：事先不告知批發(fā)商，在鋪貨之時，告知終端售點，補貨將由批發(fā)商來做，企業(yè)以后將對終端進行訂單（拿訂單給批發(fā)商送貨）、生動化、促銷、信息等服務(wù)，批發(fā)商在這次鋪貨完備后才能接受新產(chǎn)品的進貨和銷售。

　　開始害怕由于進行終端鋪貨而不通知批發(fā)商，肯定會受到批發(fā)商的阻攔，所以，企業(yè)還花了很多功夫進行前期準(zhǔn)備工作，如成立專門的終端服務(wù)隊伍，討論批發(fā)商與終端的對接方式，召開專門的會議進行政策的傳達，定做一些有效的促銷品及告知海報進行支持，想出幾種批發(fā)商的反對意見的應(yīng)對辦法，然后打算著如何將鋪貨的終端售點名單交到所屬的批發(fā)商手中……

　　當(dāng)然，企業(yè)自己服務(wù)終端，終端當(dāng)然很歡迎，可沒想到，鋪貨時，批發(fā)商老板在聽到自己的送貨伙計回報說，該企業(yè)在自己鋪貨，自己送貨時，反應(yīng)都相當(dāng)熱烈，很多批發(fā)商都主動打電話給公司領(lǐng)導(dǎo)，竟然表示支持，表達自己的肯定的意見！只是最后非常誠懇地加上一句：“只要你們公司在這次鋪貨后，售點仍是我的，服務(wù)你們公司自己員工來做，我都是非常愿意的。你們不服務(wù)終端，這些終端售點都被對手?jǐn)D占了，我們的銷售都很受影響。你們這樣做，我們歡迎！”

　　

　　分析：

　　在這里，我們不討論企業(yè)在引進深度分銷時還存在的很多的誤區(qū)，如不事先告知批發(fā)商、不協(xié)同批發(fā)商共同來鋪貨、不先進行終端調(diào)查、不先設(shè)計客戶卡和拜訪手冊等等，只著重討論批發(fā)商為何有這種正面而不是事先想到的負(fù)面反應(yīng)。批發(fā)商的正面反應(yīng)，恰恰說明：

　　一、只要讓企業(yè)和批發(fā)商都將經(jīng)營的重點滲透到了終端，就不存在“廠商博弈”或“渠道話語權(quán)”的問題。這個時候，不是企業(yè)與批發(fā)商的分歧更大了，或者說是企業(yè)搶了批發(fā)商的資源，企業(yè)搶了批發(fā)商所謂的飯碗，反而是目的更一致了，企業(yè)與批發(fā)商的關(guān)系更緊密了—企業(yè)把自己當(dāng)作渠道的一部分，承擔(dān)了它作為渠道一層級應(yīng)該有的渠道管理和渠道服務(wù)功能，而不是以前傳統(tǒng)流通時代的產(chǎn)品供應(yīng)商。

　　很多企業(yè)往往認(rèn)為大批發(fā)商掌控著很多二批，就是“大爺”，廠家跟他們溝通都要小心，要把他們當(dāng)作“菩薩”供奉才行；很多批發(fā)商也覺得企業(yè)蠻橫無理，只要銷量，只知道從他們身上榨取利益，根本不管他們死活，動不動就是以取消經(jīng)銷權(quán)要威脅，企業(yè)更像“太上皇”。其實不然，主要是兩者的利益點還有偏差，如果認(rèn)為只有將貨更多的貨賣出，兩者的利益才能同時產(chǎn)生時，也就是二者在經(jīng)營上實際達成的是共同的利益點時，“這種相互的指責(zé)將不復(fù)存在?！　?/p>

　　二、“渠道話語權(quán)”真正掌握在終端和消費者手里。如果企業(yè)并不是想完全拋開批發(fā)商（事實上也不可能），而只是想將渠道疏理得更好，共同抵御競爭，共同提高銷量，達到共同銷售能力的提升，共同滿足更多的消費者的需求，批發(fā)商是舉雙手贊成的?！　?/p>

　　三、批發(fā)商不是怕進行渠道改革，就怕企業(yè)改革不徹底或者企業(yè)根本就不知道自己到底要干什么，而只是拿他們來折騰，還美其名曰：幫他們。其實，深度分銷的開展已經(jīng)脫離了企業(yè)對批發(fā)商提出更多的要求如區(qū)域開拓、價格控制、擠壓銷量指標(biāo)等，只是更多的提出配送規(guī)范和對終端本應(yīng)該有的服務(wù)要求。如果企業(yè)真的是這樣去做的，批發(fā)商是歡迎的，因為他們也正在想這些能提高他們競爭力的一些問題，而不是老是企業(yè)的業(yè)務(wù)員來指責(zé)他們做得如何不好，如何不是，最終弄得雙方關(guān)系緊張，互不買賬。如果企業(yè)只是在渠道上亂搞一氣，而沒想到臨門一腳的終端表現(xiàn)，那批發(fā)商不反對企業(yè)改革才怪呢！　　

　　四、許多批發(fā)商都有強烈的上進心，也希望自己經(jīng)銷的這些產(chǎn)品的企業(yè)都很優(yōu)秀，都能學(xué)學(xué)一些做得好的企業(yè)的樣，在市場上干得風(fēng)風(fēng)火火，而不僅僅是完全依靠他們。當(dāng)然，他們更希望能通過廠家學(xué)習(xí)到一些先進的理念，也能在所有的經(jīng)銷群體中脫穎而出，做大做強。他們也能看到企業(yè)能帶動他們一起成長的有利條件?！　?/p>

　　當(dāng)然，廠家在對渠道執(zhí)行比原來傳統(tǒng)流通時更深的服務(wù)如正開展得如火如荼的深度分銷時，也應(yīng)該牢記以下幾點：

　　一、批發(fā)商不是對立面，批發(fā)商是企業(yè)成功的重要的資源。批發(fā)商不但不是外部資源，而且企業(yè)要認(rèn)同是內(nèi)部資源。企業(yè)實施深度分銷就是將批發(fā)商這種資源更有效的利用，企業(yè)不要輕易放棄這種資源而由自己完全來做終端。　　

　　二、只是在中國，由于批發(fā)商還不太成熟，也沒有更多的研究在流通渠道上，所以，企業(yè)承擔(dān)了渠道研究和探索的角色。所以，渠道的整改只是中國營銷的過渡階段，最終的營銷還是做品牌和經(jīng)營企業(yè)。在批發(fā)商被培育成熟以后，企業(yè)最終還是要將終端交給批發(fā)商來服務(wù)，這是企業(yè)經(jīng)營和銷售的精髓。

　　深度分銷等渠道運作方式更是一種企業(yè)將細(xì)化管理的思想灌輸給渠道各層級，從而將渠道管理交給渠道各層級，而企業(yè)將更多的精力投入到產(chǎn)品、品牌、價格、促銷和公共關(guān)系等上去的做法。渠道扁平化不是目的，管理細(xì)化才是真正的成功要素。所以，跳出“深度分銷”來看渠道整改，讓渠道所有層級都能細(xì)化操作、細(xì)化管理才是真正的深度分銷實施的意義所在?！　?/p>

　　三、很多批發(fā)商已認(rèn)識到自己的位置，并開始自己轉(zhuǎn)變和調(diào)整。企業(yè)要善于引導(dǎo)批發(fā)商正在萌芽的好的管理思想，便于培養(yǎng)真正的渠道合作伙伴。如果批發(fā)商自己已經(jīng)做到了深度分銷的效果，企業(yè)不妨將該區(qū)域大膽地讓批發(fā)商自己來做市場細(xì)化管理的工作，而自己只是配合批發(fā)商來管理。　　

　　四、批發(fā)商很在意廠家的一舉一動，廠家應(yīng)該多與批發(fā)商溝通，讓他們更多的參與企業(yè)營銷決策，這是有必要的。企業(yè)的管理、決策開放程度也決定了一個企業(yè)的向心力，也是取得企業(yè)凝聚力的一種重要手段。

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