謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給多年來那位一直催促我以這個(gè)題目寫書的紳士。為使其免于麻煩，還是不透露他的大名為上。
前言:最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)

　　近幾年來，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆•彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢。

　　卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。

　　《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長期兼收“增長和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?，這個(gè)名字也許更適合這本書：《尋求策略》。

　　其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個(gè)高級員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。

　　湯姆•彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”

　　新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。

　　他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競爭。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業(yè)來說，這些角色模式的作用不是太大。

　　我有一個(gè)更好的方法。

　　從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。
熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。

　　在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻煩并不容易解決……
最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)

　　 很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來再回想，才發(fā)覺那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代——正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競爭。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個(gè)競爭對手都沒有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。

　　轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。

　　接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。
　　跟風(fēng)品牌（me too）的錯(cuò)誤

　　很多人認(rèn)為營銷最基本的問題是，說服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。

　　想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點(diǎn)——“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報(bào)》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。

　　“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。如果說成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。當(dāng)你進(jìn)入市場時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。
　　“賣什么”的錯(cuò)誤

　　說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。

　　如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。

　　為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”——這種描述更加有效。

　　試圖改變消費(fèi)者對你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤

　　盡管消費(fèi)者只對某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無疑。可以說，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。

　　下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費(fèi)者：自己不只是一臺復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。

　　為什么坎普爾湯料（Campbell's soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因?yàn)闋I銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。營銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調(diào)查。結(jié)果表明，人們對新可樂的口味評價(jià)高于百事和原來的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的 營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。

　　營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營銷人士以市場調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西——現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營銷戰(zhàn)是一場從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯(cuò)誤的。

　　如果其他競爭者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它——完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。

　　市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你

　　經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場調(diào)查”。找來一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷——最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們在使用電池時(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對嗎？錯(cuò)。

　　幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來，至今還未完全康復(fù)。一份市場報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。”調(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時(shí)間提供最好的食物。”這個(gè)營銷計(jì)劃很快就變成一場災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。

　　你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。關(guān)鍵詞是“對立”——而非“相似”?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。

　　營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屬性非生來平等；對消費(fèi)者來說，一些屬性是更重要的——你必須搶占最重要的屬性。沒錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性——好過什么都沒有。
　　成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤

　　成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場里為所欲為。

　　數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢的產(chǎn)品。（它們勢同海潮——你無法與之抗?fàn)帯＃┰谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

　　公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)——營銷是一場戰(zhàn)爭，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。但，在發(fā)生于心智的營銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢也會(huì)消失。

　　小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。
　　“模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤

　　如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說過：“寧愿在一處強(qiáng)勢，而不愿拉長戰(zhàn)線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了——這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

　　 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

　　對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸——麻煩尾隨而來。

　　“數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤

　　大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對盈利增長的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。

　　恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱——品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。當(dāng)一個(gè)市場萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。

　　使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來運(yùn)作營銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。

　　如果長時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說，他們能夠做到。

　　在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬桶。之后它推出真正生?。℅enuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）

　　菲利普•莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝。現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

　　加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。
　　“不要自我攻擊”的錯(cuò)誤

　　對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競爭加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第一個(gè)對此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。

　　難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。

　　問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel 的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。

　　吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店——名字不同，不失為上策。

　　世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。
　　“營銷是副總裁的事”錯(cuò)誤

　　如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來思考這個(gè)問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。

　　在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。
今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。
通用汽車：忘其成功之道
　　剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉?杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
　　斯隆時(shí)代

　　同在1918年，阿爾弗萊德?斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙——通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。

　　雪佛蘭 $ 795-$2,075
　　奧克蘭 $1,395-$2,065
　　奧斯摩比 $1,445-$3,330
　　Scripps Booth $1,545-$2,295
　　Sheridan $1,685
　　別克 $1,795-$3,295
　　卡迪拉克 $3,790-$5,690

　　更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：

　　雪佛蘭 $ 450-$ 600
　　旁帝克 $ 600-$ 900
　　別克 $ 900-$1，700
　　奧古斯都 $1，700-$2，500
　　卡迪拉克 $2，500-$3，500

　　斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場最早的例子之一。
　　塑造品牌

　　斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競爭。

　　五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。
　　更多盈利

　　由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

　　有一次，我與法德里克?唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨(dú)角戲，以及對龐大的董事會(huì)的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。

　　“統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤?，F(xiàn)在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”

　　“同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。
　　羅杰•史密斯（Roger Smith）時(shí)代

　　接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾——顧客，這也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：

　　“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。”

　　“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個(gè)人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)。”

　　如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠：

　　“一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺價(jià)值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。”

　　很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。
　回到1921

　　阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。

　　土星 $10，570-$ 21，360
　　雪佛蘭 $13，995-$45，705
　　旁帝克 $16，295-$32，415
　　奧斯摩比 $118，620-$35，314
　　別克 $26，095-$37，490
　　卡迪拉克 $31，305-$48，045

　　究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。

　　董事會(huì)介入

　　由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理——各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。

　　通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。

　　通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。

　　但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)——為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會(huì)給它帶來任何好處。

　　這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？
　　教訓(xùn)一：警惕成功

　　成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。

　　自負(fù)乃營銷成功之?dāng)场？陀^則是必需品。

　　成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。

　　成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。

　　事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯(cuò)。”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個(gè)偉大的名字。”驕傲為毀滅之始，傲 慢為墮落的開端。

　　實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。

　　通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們在消費(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因?yàn)槌晒Γ詾樗麨?，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定會(huì)失敗。
　　教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭

　　強(qiáng)勢競爭者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競爭者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。

　　在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：

　　“我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

　　自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場里都爭得頭籌。”

　　然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么。”

　　但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時(shí)太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。

　　今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

　　教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系

　　企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？

　　一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。

　　想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議——外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。果然如此。

　　另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。
施樂；預(yù)測未來不可取
杰克•特勞特
BC（“Before Carlson”，前卡爾森時(shí)代。注：BC，公元前）之前，人們沒有能力把東西復(fù)印得清晰耐久。如要復(fù)印，他們不得不在薄質(zhì)半透明紙上復(fù)印，叫熱紅外成象。復(fù)印品不是非常清晰，歸檔不久后就開始褪色。
柴斯特卡爾森改變了這一切。他發(fā)明了白紙復(fù)印術(shù)，利用靜電把影象從一張紙印到另一張紙。他稱這個(gè)系統(tǒng)為“Xerography”，在希臘文中是“干”和“書寫”的意思。
這項(xiàng)發(fā)明賣出的過程可謂艱難。在整整十年的時(shí)間里，卡爾森徘徊在一家又一家的公司門前，為他的發(fā)明找買主。終于，紐約一家叫Haloid的賣影印機(jī)的小公司大發(fā)慈悲，把這項(xiàng)技術(shù)發(fā)展成復(fù)印機(jī)的權(quán)利買了下來。Haloid將其名字改為Haloid Xerox，并在1959年推出第一臺自動(dòng)復(fù)印機(jī)，Xerox 914（平均每秒復(fù)印7.5張。）。Fortune把這臺650磅重的機(jī)器稱為“美國賣得最好的商品”。下面的故事就不用說了。到1968止，施樂的銷售額已過10億美元大關(guān)，現(xiàn)在它是美國100大公司之一。
不幸的預(yù)測
1970年6月13日，C.Peter McColough在董事會(huì)議上站起來，雄心勃勃地宣布他把施樂變成信息系統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃。依據(jù)如下：
施樂和IBM是信息行業(yè)的唯一的兩個(gè)大公司。IBM占據(jù)可操縱性數(shù)據(jù)處理的市場，我們的特長則在于把信息付諸紙上。但是我們之間的限界現(xiàn)在日益模糊，區(qū)分兩者將會(huì)變得越來越難。在70年代的某個(gè)時(shí)候，我們將有能力對大顧客說：“施樂為你能提供所有處理信息的工具。”其中就包括了數(shù)據(jù)處理器。
McColough眼前出現(xiàn)了一幅商業(yè)辦公室發(fā)展圖：一臺辦公室自動(dòng)系統(tǒng)，集通訊、輸入、輸出功能于一身（現(xiàn)在我們稱之為“集成”。）施樂為此不惜用10億美元的股票的代價(jià)買下了Scientic Data System電腦公司。他們開設(shè)了Palo Alto Research Center（PLRC，Palo Alto研究中心），PLRC可制作出精準(zhǔn)的電腦研究資料（類似鼠標(biāo)的東西。），這個(gè)東西沒使施樂怎么樣，倒是讓其他人發(fā)了大財(cái)。施樂繼續(xù)把錢浪費(fèi)在不會(huì)復(fù)印的機(jī)器上。
屢試屢敗 屢敗屢試
不久，事實(shí)就證明施樂對電腦做的10幾億美元的投資一敗涂地。1975年7月21日，施樂數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Xerox Data System）被謀殺在甕，投入的8千5百萬無一例外被葬身無處。然而，XDS的巨損并沒有使施樂停下躍躍欲試的腳步。
1979年，施樂脫離復(fù)印，攜系列傳真機(jī)產(chǎn)品涉足傳真機(jī)行業(yè)，成功不大。“真有意思，你看起來不象是一臺施樂。”一個(gè)代表性的廣告這樣寫道。（這正是廣告問題的所在。）所有這些無不說明了一個(gè)事實(shí)，施樂要擺脫復(fù)印機(jī)定位有多么艱難。
另一個(gè)廣告也說明了同一問題，它的標(biāo)題這樣寫道：“如何從眾多復(fù)印本里分辨出真正的施樂？”。施樂再次把產(chǎn)品線擴(kuò)至復(fù)印機(jī)外圍。他們顯然忘記了George Santayana的忠告：“遺忘歷史將會(huì)被判重復(fù)歷史。”
回顧施樂80年代的廣告和營銷活動(dòng)，不難看出他們?nèi)詻]有放棄嘗試。雖然一個(gè)多折頁的廣告展示了一系列不同的產(chǎn)品，施樂仍涉嫌給消費(fèi)者這樣一種印象：施樂只是一個(gè)復(fù)印機(jī)公司，碰巧它生產(chǎn)了這么多不好賣的產(chǎn)品。
甚至一個(gè)專門為施樂電腦服務(wù)產(chǎn)品做的廣告還需要有七條警告給讀者，“這不是復(fù)印機(jī)。”不管施樂想要賣什么，它似乎都擺脫不了復(fù)印機(jī)定位的“陰影”。
1978年11月，施樂推出XTEN網(wǎng)絡(luò)。1978年11月27日的《商務(wù)周刊》的報(bào)道：
如果一切進(jìn)展順利，施樂認(rèn)為它能在1981年于選擇的城市范圍內(nèi)啟動(dòng)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并慢慢向200個(gè)中心城市鋪開。這個(gè)時(shí)間日程將把施樂推向與IBM衛(wèi)星商務(wù)網(wǎng)絡(luò)正面對抗的局面。盡管風(fēng)險(xiǎn)不少，但如果施樂能保持將來辦公室設(shè)施主要供應(yīng)商的話，施樂這次向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的轉(zhuǎn)型將會(huì)非常關(guān)鍵。
這個(gè)設(shè)想很美好，但很遺憾，XTEN網(wǎng)絡(luò)并沒有將之實(shí)現(xiàn)。盡管如此，這次失敗仍然沒有把施樂嚇住。
1979年12月，施樂寄以以太網(wǎng)辦公室網(wǎng)絡(luò)很大的期望，然而它還是被現(xiàn)實(shí)沖走。
事隔一年半，施樂推出8010衛(wèi)星工作站。這很快就被820信息處理器，也就是后來行業(yè)內(nèi)喜稱的個(gè)人電腦所取代。
1981年6月22日《商務(wù)周刊》一篇文章的標(biāo)題寫道，“施樂必成辦公室用品的老大”。“現(xiàn)在，行業(yè)人士肯定會(huì)知道我們的秘密了。”施樂副總裁和辦公室產(chǎn)品的部門總經(jīng)理，W.Dal Berry宣稱，“也就是，我們希望能夠成為這個(gè)市場的第一。”
“我們認(rèn)為802能加速辦公室自動(dòng)化的進(jìn)程，” Berry稍微有些虛張聲勢，“我們不是在賣未來——未來就是現(xiàn)在。”
1984年標(biāo)志著施樂策略上的大變化。復(fù)印機(jī)的銷售不再以副業(yè)面目出現(xiàn)，施樂把它的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都投入到辦公室自動(dòng)化戰(zhàn)場。施樂團(tuán)隊(duì)（Team Xerox）是這個(gè)被寄以厚望的計(jì)劃代碼。
在他們的廣告上，可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)和他們分配要銷售的全線產(chǎn)品。“我們建議你跟一個(gè)不僅提供打字機(jī)，而且還提供復(fù)印機(jī)和電腦的公司對話。”這個(gè)廣告娓娓道來，“也就是說，跟一個(gè)提供所有辦公室設(shè)備的公司對話。”跟這樣一個(gè)公司打交道當(dāng)然有一定意義。不幸的是，大多數(shù)人選擇跟IBM進(jìn)行這樣的對話，而非施樂。
全線出擊在施樂的另一個(gè)廣告上也得到體現(xiàn)，它問道，“你應(yīng)該買哪種型號的打印機(jī)呢？”接著它開始介紹五種不同的打印機(jī)。但是與此同時(shí)，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印機(jī)，把施樂擠到第二。
正因?yàn)槿绱耍酉聛淼慕逃?xùn)變得痛苦而明顯。
教訓(xùn)：如果你只會(huì)做一種東西，市場不會(huì)再給你另外一種。
盡管施樂做出種種努力，歷史仍毫不客氣給它當(dāng)頭幾棒：
施樂不能用電腦超越復(fù)印機(jī)。
施樂不能用以太網(wǎng)超越復(fù)印機(jī)。
施樂不能用施樂團(tuán)隊(duì)超越復(fù)印機(jī)。
人們只能給你當(dāng)初使你成功的東西，別無其他。如果施樂研究了消費(fèi)者的心智，它就會(huì)知道轉(zhuǎn)向辦公室信息系統(tǒng)不是一張好牌。
正當(dāng)施樂的努力進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，商務(wù)刊物《信息周刊》對其用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，并做了《大公司環(huán)境下的辦公室信息系統(tǒng)》的調(diào)查報(bào)告。（《信息周刊》有1百萬訂戶，其中80%是雇員超過1千的公司，他們可以說這是辦公室自動(dòng)化市場的核心。）
當(dāng)這些訂戶被問到“你最感興趣的辦公室信息系統(tǒng)制造商是哪一家？”的時(shí)候，IBM贏得了81%的大比數(shù)。盡管做出諸端努力，施樂并沒有走進(jìn)人們的心智地圖。甚至頭腦最復(fù)雜的總經(jīng)理也能看得出來，不會(huì)復(fù)印的施樂也不會(huì)計(jì)算。
施樂原本應(yīng)該做些什么？
事實(shí)上，早在1985年，施樂的管理層就已經(jīng)問過我這個(gè)問題。我提出一個(gè)基本策略：停止對復(fù)印機(jī)的無謂攻擊?？v有天大本事，你也改變不了消費(fèi)者的心智。在與IBM和AT&T 的策略比賽中，我建議他們應(yīng)該開始用施樂最強(qiáng)的資產(chǎn)——復(fù)印機(jī)。
這可以被歸納為“第三條腿策略”。這樣，施樂就可以利用遺產(chǎn)為其造勢了。就策略而言，回顧歷史，了解市場的來龍去脈，對公司是有很大幫助的。我把它叫做“研究行業(yè)環(huán)境”。
過去的辦公室有三條腿：身置一個(gè)商業(yè)環(huán)境，要有AT&T的電話（通訊），IBM的打字機(jī)（輸入），和施樂的復(fù)印機(jī)（輸出）。
看看眼下的辦公室，只有輸入這條腿有所變化。文字處理器代替打字機(jī)，后來又被電腦取代。電話和復(fù)印機(jī)這兩條腿根本沒什么變化。
未來辦公室又將如何？果真象施樂下大賭注的那個(gè)概念嗎？如果你相信你所讀的文字：未來的辦公室將只剩下一條腿，也就是他們力捧的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)。它將會(huì)主要由一個(gè)單一的賣家供應(yīng)，1985年，IBM作過嘗試，人人都以為它能贏得這個(gè)霸主地位。但是“未來辦公室”仍懸在半空，因?yàn)閱我坏馁u家的方式在現(xiàn)實(shí)行不通。
一個(gè)高保真的音響系統(tǒng)如果由單一賣家供應(yīng)，它肯定賺不了什么錢。因?yàn)橄M(fèi)者喜歡自己分別去選擇收音機(jī)、CD或磁帶。家庭娛樂中心同樣因此夭折。GE成為廚房主要用具供應(yīng)商的夢想也不能實(shí)現(xiàn)。消費(fèi)者更傾向于根據(jù)自己的喜好品牌去選擇用具。GE以Turnkey（工程總承包項(xiàng)目）方式造了一座發(fā)電廠，也賣不出去。
為什么這種單端系統(tǒng)（one-stop systems）行不通呢？原因如下：決定太重大；人們不習(xí)慣以買工廠的方式買辦公設(shè)備。買方和賣方的承諾的分量也很大；沒有人愿意只和單一的供應(yīng)商固定一種長期關(guān)系。
第三條腿方案
這并不是異想天開，在第三條腿方案中，未來辦公室仍然會(huì)有三條腿。AT&T依舊負(fù)責(zé)通訊部分，但會(huì)加入聲音郵件和傳真；IBM輸入設(shè)備會(huì)有工作站、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)的加盟。問題是，施樂將會(huì)把什么添加到輸出系統(tǒng)或是打印這一條腿里面？這三者的任何一種組合或合并的可能都不大，歷史早已證明“交叉腿”的難度很大。
但是，施樂仍有機(jī)會(huì)把電腦打印機(jī)、掃描器和存儲(chǔ)設(shè)備歸到辦公室輸出上。
1983年，施樂掌握三個(gè)基本建議：
從施樂在人們心智中已有的東西開始。
轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)辦公室中最熱銷的新技術(shù)。
搶先占領(lǐng)新技術(shù)，就象施樂以前做的一樣。
那時(shí)辦公室最熱銷的新產(chǎn)品是激光，“80年代的超級用具”。不論人們拿它去干什么，激光總能顯示它的神奇效應(yīng)。GTE（美國通用電信公司）能把激光光線從月球上 反彈回來。在通訊領(lǐng)域，激光已經(jīng)開始代替衛(wèi)星。激光手術(shù)、激光光盤、激光焊接系統(tǒng)、激光大戰(zhàn)衛(wèi)星、激光排字，還有最重要的一個(gè)，激光打印機(jī)。
這些機(jī)器開始在辦公室中轟炸開來。1984年，Hewlett-Packard（惠普）推出激光打印機(jī)，每臺3500美元。在短短三個(gè)月內(nèi)，惠普賣了1萬臺。Datek預(yù)測1985年這個(gè)市場將會(huì)增長到1百萬臺。未來咫尺可待，究竟，施樂怎樣才能去搶到先機(jī)？
搶注激光
在過去30年里，有三項(xiàng)技術(shù)風(fēng)靡過辦公室，也同樣成為我們語言的熱談。
3M的Thermography（熱紅外成象），利用紅外線在一種特殊的紙上復(fù)印。
施樂的 Xerography（靜電復(fù)?。?，通過光的作用在白紙上復(fù)印。
IBM占領(lǐng)的Microprocessor（微處理器）技術(shù)。
我看到了另一個(gè)施樂可在即將出版的最新版字典中添加新詞的機(jī)會(huì)：Lasergraphy（激光術(shù)）。
我對激光術(shù)已經(jīng)說得夠多了。這是一項(xiàng)與往不同的新技術(shù)。人們喜歡新新事物。聽起來象是與施樂的靜電復(fù)印有關(guān)。換句話來說，它跟施樂最后一項(xiàng)重大技術(shù)有關(guān)。它來自施樂，Xerox，唯一一家被感覺是與“ography”（**術(shù) ）有關(guān)的專業(yè)公司。施樂用激光，因此激光會(huì)被認(rèn)為最領(lǐng)先的尖端技術(shù)。
而且，施樂獨(dú)具搶占這項(xiàng)技術(shù)的有利條件：1977年，施樂9700電子打印系統(tǒng)是第一臺靜電復(fù)印激光打印機(jī)。施樂此刻站在最得道的位置上，就象IBM當(dāng)年在個(gè)人電腦所做的一樣，等時(shí)機(jī)一成熟，就接手市場。下面就是IBM的進(jìn)軍腳本。
IBM研制巨型電腦。
Apple、Radio Shack和其他公司推出小型電腦。
市場開始起飛。
IBM推出個(gè)人電腦，占領(lǐng)市場。
IBM利用個(gè)人電腦賣辦公室網(wǎng)絡(luò)。
依此類推一下施樂搶占激光技術(shù)腳本：
施樂研制大型打印機(jī)。
惠普和Corona推出小型打印機(jī)。
打印機(jī)市場開始起飛。
施樂推出小型激光打印機(jī)并接手整個(gè)市場。
施樂利用激光打印機(jī)賣網(wǎng)絡(luò)及其他產(chǎn)品。
那么，為什么施樂會(huì)白白讓惠普占領(lǐng)了這個(gè)上十億的市場，并一直鐵打不動(dòng)呢？這要從他們另一個(gè)錯(cuò)誤的預(yù)測開始說起。
離子淀積（Ion Deposition）
當(dāng)我向施樂當(dāng)時(shí)的CEO進(jìn)言建議時(shí)，他邀請我到西岸將之呈現(xiàn)給一群負(fù)責(zé)非復(fù)印信息系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理。
在那里，黑壓壓的屋子里坐滿了技術(shù)和營銷人員，他們推行辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的策略已有多年。從我這個(gè)局外者嘴里，他們聽到的是一個(gè)壞消息：多年的經(jīng)營居然被說成白費(fèi)力氣；原來根本不放在眼里的激光打印機(jī)據(jù)說應(yīng)是焦點(diǎn)所在；一直引以為傲的辦公室機(jī)器只是廢物一堆。可以預(yù)見，這個(gè)信息不受歡迎。
15年以后，直至今天，那一幕仍歷歷在目。最后的意見交流結(jié)束了這場不愉快的會(huì)議。聽了我對激光打印機(jī)的一番熱烈抗辯之后，坐在后面的一位工程師站起來，說激光打印機(jī)已是“過時(shí)貨”，施樂應(yīng)該放眼未來，在“離子淀積”上集中焦點(diǎn)。于是我問離子淀積是什么，他說這很難對一個(gè)外行人解釋清楚，但是有一點(diǎn)可以肯定：它速度很快，而且很便宜。我大概是這樣反應(yīng)的，“如果這個(gè)東西最終能成形，到時(shí)我們可以把它稱為‘Ionography’（離子術(shù)）也不遲。但是眼下燃眉之急是搶注激光和激光術(shù)。”整個(gè)會(huì)議室頃刻冰冷一片，我的這次賣稿以失敗告終。不僅如此，施樂出產(chǎn)的又一個(gè)預(yù)測最終也沒能實(shí)現(xiàn)。
施樂的大麻煩
今天，施樂被一群鱷魚包圍。那次不歡而散的會(huì)議之后下的決定讓施樂付出了幾十億美元的代價(jià)。雖然他們最終放棄了所有非復(fù)印機(jī)的產(chǎn)品，并把焦點(diǎn)定在“文件公司”（document company）上，但還是失去基礎(chǔ)行業(yè)——復(fù)印機(jī)的焦點(diǎn)，導(dǎo)致最重要的客戶被其他競爭者搶走。德國的Heidelberger Druckmaschien A.G.、日本的佳能和最近IBM（運(yùn)用Heidelberger的引擎制造的高速復(fù)印機(jī)）相繼入侵施樂最賺錢的生產(chǎn)線——高速復(fù)印機(jī)。佳能和理光現(xiàn)在進(jìn)入到下一代高速復(fù)印機(jī)。另一方面，施樂在打印機(jī)上的主要競敵，惠普，已經(jīng)獨(dú)自摸索到無人開發(fā)的地帶。我做過的預(yù)測不幸全部實(shí)現(xiàn)。激光復(fù)印機(jī)和噴墨打印機(jī)出來的東西遠(yuǎn)勝于一般復(fù)印機(jī)。難怪施樂的排名現(xiàn)在慘不忍睹。最具諷刺的是，施樂已將未來輸給了惠普和日本的復(fù)印機(jī)對手。
施樂開始抱頭叫疼，股票已經(jīng)直線下跌，甚至有收購的說法?！度A爾街日報(bào)》那邊已經(jīng)傳來施樂下令除非萬不得已，否則首先停止生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的報(bào)道。這就是我所說的大麻煩。
教訓(xùn)：你預(yù)測不了未來
對于很多人敢于預(yù)測未來的勇氣，我一直心有驚奇焉，比如象C.Peter McColough，這些人不僅大膽地邁步向前走，而且做下各種大膽的預(yù)測。但是，當(dāng)回顧過去對比現(xiàn)在的時(shí)候，就不難發(fā)現(xiàn)這些未來主義者的預(yù)測錯(cuò)漏百出?？纯聪旅孢@段話：
人們對Hudson Institute智囊團(tuán)總裁Herman Kahn所做過的預(yù)測做了一個(gè)調(diào)查，顯示他在60年代和70年代之間做的預(yù)測中，75%是錯(cuò)誤的。
另一個(gè)未來的信徒，John Naisbitt，在其1982年出版的暢銷書《2000年大預(yù)兆》里，預(yù)測了未來生活將會(huì)出現(xiàn)的10大潮流趨勢。一份分析報(bào)告指出，其中有三個(gè)已在1982年之前得到實(shí)現(xiàn)，其他七項(xiàng)暫時(shí)還看不到影子。
也許你會(huì)辯白說，他們不得不做出冒險(xiǎn)的預(yù)測，因?yàn)槟鞘撬麄兊墓ぷ鳌榱斯狡鹨姡屛覀儊砜纯粗T位商業(yè)媒體的預(yù)測。一份調(diào)查指出，在1958到1989年間，《華爾街日報(bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》、《財(cái)富》和《福布斯》所做的技術(shù)預(yù)測有80%后來被證明是錯(cuò)的。
嘗試著去預(yù)測未來，并打賭施樂會(huì)在未來如何如何，都是孤注一擲的， CAMP UP SNAKE EYES。
跟預(yù)測未來半斤八兩的是研究未來。不多年前，傳真機(jī)只在大公司才能見到。今天，傳真機(jī)已經(jīng)很普遍，甚至已從辦公室開進(jìn)普通老百姓家。傳真機(jī)無論從發(fā)明、技術(shù)、設(shè)計(jì)和發(fā)展上看起來，都很美國，而且很多美國生產(chǎn)商，比如施樂，都生產(chǎn)他們本早應(yīng)占領(lǐng)市場的傳真機(jī)。但是，今天在美國使用的傳真機(jī)沒有一臺是美國產(chǎn)的。
美國人在傳真機(jī)市場上之所以沒有顯出侵略的本性，是因?yàn)槭袌稣{(diào)查告訴他們，這個(gè)小機(jī)械的市場需求不大。盡管眾所周知，產(chǎn)品尚未在市場推出之前，不宜對它進(jìn)行任何市場調(diào)查，但調(diào)查者仍跑出去問：“你會(huì)買這樣一臺電話的搭配物嗎？它價(jià)值1500美元，可以用來收發(fā)文件，一張1美元，而同一件東西的郵遞費(fèi)用是25美分。”不用猜，答案肯定是“不”。
最后，終于一些未來學(xué)家按捺不住，也開始質(zhì)疑起預(yù)測的專業(yè)水平來了。“未來不再是可預(yù)測的東西，”流行文化編年史Cyberia（HarperCollins，1994）的作者Douglas Rushoff說，“預(yù)測完全屬于藝術(shù)范疇的宣傳，是人類對未來的藝術(shù)創(chuàng)造。未來學(xué)家先把客戶嚇了個(gè)半死，然后又走過來安撫說，他們掌握著打救客戶的靈丹妙藥。”
教訓(xùn)：不要忘記了使你成功的是什么東西
施樂麻煩的核心在于放棄對基礎(chǔ)行業(yè)的聚焦。簡單地說，這個(gè)基礎(chǔ)行業(yè)就是“在白紙印上符號”，復(fù)印。那才是使施樂功成名就的東西，也是施樂所有技術(shù)的核心。而且，我們并不是要走向無紙世界。盡管今天人們談?wù)摂?shù)碼多過紙，普通的辦公室白領(lǐng)每年仍然要用上250磅重的復(fù)印紙。
施樂在1970年遭受第一個(gè)重創(chuàng)以后，它把自己定位為“信息產(chǎn)業(yè)”，和IB
M齊驅(qū)并進(jìn)。大錯(cuò)。
因?yàn)樵谑澜缪劾?，施樂能做的就是?fù)印信息，而不是產(chǎn)生或溝通信息。而一個(gè)公司能做的，只是向世界看待它的那個(gè)方向看齊。
為什么很多公司都會(huì)失去焦點(diǎn)
很多公司一頭扎進(jìn)錯(cuò)誤的方向，這種行為可以用一個(gè)很恰當(dāng)?shù)脑~來形容，夸大妄想（delusion of grandeur）。
施樂的高層認(rèn)為他們是一家成功的技術(shù)公司，很可惜人們只把它看作是一個(gè)復(fù)印機(jī)公司，僅此而已。
一旦成功，公司們都喜歡跳過使自己成功的元素，開始給自己鑲金牙，妄想占有其他令人眼紅的屬性。
IBM在人們眼里是商業(yè)機(jī)器的主要供應(yīng)商，他們賣復(fù)印機(jī)是不是也可以賣得好？不。如果賣電話，也注定會(huì)是折本生意——他們已經(jīng)嘗過苦果了。AT & T，這個(gè)世界矚目的通訊工具公司，也賣不好電腦，雖然他們已經(jīng)扔了上好幾十億美元。
大多數(shù)人忽略的一點(diǎn)是，在一個(gè)競爭激烈的世界里，你必須在你的專長上保持焦點(diǎn)。
成為專家的優(yōu)勢
人們往往感動(dòng)于那些專注于某一個(gè)活動(dòng)或產(chǎn)品的公司，認(rèn)為他們就是專家。即使有時(shí)事實(shí)并不如此，人們還是把這歸因于這些專家更具知識和經(jīng)驗(yàn)。如果你了解字典里對“專家”的定義，這一切看起來都不算出奇。“專家，指在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)得到更多鍛煉和經(jīng)驗(yàn)的人。”
相反，不論一個(gè)多面手在很多應(yīng)用領(lǐng)域里有多么好的表現(xiàn)，人們也不會(huì)認(rèn)為他們是專家。常識告訴人們，一個(gè)人或一個(gè)公司不能在所有事情上都做到十全十美。
施樂在復(fù)印機(jī)上是專家，除此之外，別無其他。消費(fèi)者不會(huì)把他們當(dāng)作電腦或其他相關(guān)設(shè)備的專家，只要這些機(jī)器不能把字復(fù)印在紙上。這已經(jīng)不是一個(gè)能不能做的問題了。問題是，在復(fù)印機(jī)以外的領(lǐng)域里，市場有沒有把施樂看作是專家？
這并不是說，一個(gè)公司不能擴(kuò)展它的專業(yè)范圍。施樂當(dāng)然可以在很多方面大談它的專業(yè)，比如電子化地生產(chǎn)、存儲(chǔ)、和分發(fā)文件，這也正應(yīng)是施樂的焦點(diǎn)所在。
那也正是施樂的專業(yè)，而且，如果他們一開始就把事情做對了，尤其當(dāng)人們沒有把其他主要競爭者當(dāng)作復(fù)印機(jī)專家的時(shí)候，競爭者們就很難插入市場， 搶走原本屬于施樂的份額。
早知如此，施樂就應(yīng)該把所有的精力，從研發(fā)到銷售，再到營銷，通通都投入到保持他們在復(fù)印機(jī)上的優(yōu)勢和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上。那樣，他們就不必在沒有希望贏的行業(yè)里浪費(fèi)財(cái)力、人力，還有管理。分心，只會(huì)引狼入室。
可笑的是，施樂的研發(fā)部門在鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、圖形用戶界面和液晶顯示器的開發(fā)大舉成功，大多數(shù)的成果都極大地推動(dòng)了電腦行業(yè)的革命，但是不幸都給他人作了嫁衣。
因?yàn)?“紙上印符號”的認(rèn)知，施樂唯一真正利用的一個(gè)研發(fā)成果是激光打印機(jī)。施樂拿它開發(fā)了PARC（Palo Alto研究中心），成為桌面排版工業(yè)的支柱技術(shù)。目前這個(gè)工業(yè)被惠普統(tǒng)領(lǐng)。
教訓(xùn)：缺乏領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是個(gè)問題
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一旦CEO們沒有在制訂策略和保持焦點(diǎn)上扮演積極的角色，事情就開始變得糟糕。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)知道公司的發(fā)展方向，并起到帶領(lǐng)眾人的作用。領(lǐng)導(dǎo)者深知使這個(gè)公司成功的是什么，而且他們知道必須保持住這個(gè)焦點(diǎn)。
當(dāng)施樂的CEO派我去試探其他人對激光焦點(diǎn)策略的時(shí)候，我本應(yīng)知道無論我說什么，也拉不回這些已經(jīng)開始發(fā)狂的馬了。唯一一個(gè)本應(yīng)該做到這一點(diǎn)的人，是CEO自己。
畢竟，他們會(huì)這樣想，這個(gè)陌生人憑什么來告訴我們這些施樂的老臣說，這些年我們所做的只能用三個(gè)字來形容——“不應(yīng)該”？還有，公司策略什么時(shí)候說過要改變了？
林子大了，什么鳥都有。經(jīng)常會(huì)有人一心只顧為自己打小算盤。為了往上爬，這些人費(fèi)盡心機(jī)想要留下他們的印記。他們下的決定不僅對公司有利的，同時(shí)也必須對他們自己有好處。更惡劣的是，他們避免犯任何有害職業(yè)生涯的錯(cuò)誤。這些人肯定不會(huì)站起來對公司的發(fā)展方向提出質(zhì)疑，或者告訴皇帝他沒有穿衣服。
他們看著我為他們公司出的策略，這個(gè)策略會(huì)從根本上挑戰(zhàn)他們宣布即將推出的新一代電腦系統(tǒng)。我憑什么讓一個(gè)中層管理者這樣說——“嘿，這比我以前做的那一套更具有建設(shè)性呢！”所以，他們唯一能問我的問題是，“為什么不是CEO站在這里告訴我們，公司要改變發(fā)展方向，而是你？”
最諷刺的是，我之所以站在那里向這群花崗巖做專題的原因，就是因?yàn)槭返牡诙柸宋镌缦纫呀?jīng)聽說過我的進(jìn)言，并且開始思考他們正在嘗試做的事犯下的錯(cuò)誤。但是即使這個(gè)執(zhí)行官現(xiàn)在認(rèn)識到那是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，他仍不能公開承認(rèn)，因?yàn)檫@個(gè)錯(cuò)誤實(shí)在太重大了。這個(gè)計(jì)劃早已經(jīng)獲批準(zhǔn)，而且在幾年前就已經(jīng)向董事會(huì)作了匯報(bào)，只有CEO才能夠把它推翻。
這可能就是為什么那個(gè)CEO把我打扮成一個(gè)使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我會(huì)遭到眾人的攻擊，而他，也就不必因?yàn)橐废粋€(gè)錯(cuò)誤的決定感到羞愧難當(dāng)。
他猜對了。
數(shù)碼設(shè)備公司:從世界第二到死亡
　　你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。1957年，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物?？?bull;奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。

　　到了1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。
　　決定命運(yùn)的會(huì)議

　　然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦•奧森（Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。說威脅，因?yàn)镮BM正抓緊行動(dòng)，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會(huì)就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。

　　斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個(gè)重要性說服肯。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺：
IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。

　　在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會(huì)，后來證明那是一場關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議。
　　“后發(fā)制人”

　　在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應(yīng)。一小會(huì)沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動(dòng)他。

　　我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會(huì)將十分弱微。
肯站了起來，說了一番我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。

　　我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個(gè)德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個(gè)就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個(gè)說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動(dòng)。”
結(jié)果是一樣的。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭就結(jié)束了。

　　幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個(gè)人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?？上?，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。
　　滾動(dòng)式入侵

　　競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設(shè)計(jì)取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價(jià)格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。

　　數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動(dòng)并沒觸動(dòng)肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募?，系統(tǒng)上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。”

　　這個(gè)預(yù)測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。

　　調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實(shí)用價(jià)值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。

　　從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么？
　　教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競爭對手

　　忽略競爭者，雖然有時(shí)可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動(dòng)都必須嚴(yán)密關(guān)注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會(huì)有什么變化。如果他們的成功會(huì)對你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動(dòng)或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。
　　一臺“商用”電腦

　　奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個(gè)人電腦之外的選擇。這個(gè)商用電腦策略表述如下：
　　在家里，一臺個(gè)人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。
　　如果一切按計(jì)劃展開，這一擊將會(huì)在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個(gè)市場。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷售工具。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù)。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。

　　當(dāng)然，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開放系統(tǒng)（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，或加大力度發(fā)展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會(huì)成為IBM之外的第一選擇。

　　但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個(gè)機(jī)會(huì)也就白白浪費(fèi)。
　　教訓(xùn)：一有機(jī)會(huì)，就要努力成為“下一代”

　　故事尚未結(jié)束。數(shù)碼設(shè)備公司本來還有一次絕佳的挽救機(jī)會(huì)，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機(jī)給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。

　　而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項(xiàng)新技術(shù)。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。
　　做到最新

　　在這個(gè)高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品。這不僅是預(yù)料中事，同時(shí)也是人們所期望的。

　　我建議說，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認(rèn)為是過時(shí)貨的東西，沒有人會(huì)因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點(diǎn)打在“最新”上。

　　一直以來，我都這樣告誡強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。這樣一來，競爭者沒有機(jī)會(huì)攻擊，甚至在價(jià)格上也不能。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價(jià)格，但賣的卻是過時(shí)的芯片。）

　　還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導(dǎo)市場的典范案例。

　　通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個(gè)獨(dú)一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強(qiáng)色彩對比可發(fā)出振動(dòng)的光。

　　做到最新，是開創(chuàng)新品類的核心。
　　品類法則

　　在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個(gè)能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個(gè)新品類中成為領(lǐng)先。問題是如何運(yùn)用這個(gè)法則。愛得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個(gè)廣告，列出歷代止痛藥：

　　　　　拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899
　　　　　泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955
　　　　　愛得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天

　　他們并沒有花太多時(shí)間來談?wù)撝雇?。如果對布洛芬進(jìn)行市調(diào)，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費(fèi)者對它所知甚少。

　　無法更改的現(xiàn)實(shí)就在這里。潛在消費(fèi)者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因?yàn)樗麄儗η罢哂懈盍私猓鴥H僅是因?yàn)椴悸宸冶欢ㄎ粸橄乱淮闹雇此帯?
如果對愛得衛(wèi)進(jìn)行類推，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。

　　　　　1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。
　　　　　2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦。
　　　　　3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。

　　　接下來的機(jī)會(huì)不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點(diǎn)——正是Alpha AXP的定位點(diǎn)，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機(jī)會(huì)，當(dāng)然也是最后的機(jī)會(huì)。

　　但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費(fèi)者為什么會(huì)更喜歡64比特工作站，不是因?yàn)樗麄儗λ磺宥?，而因?yàn)?4比特工作站被定位為下一代的工作站。
促進(jìn)銷售的，不是經(jīng)過改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”。
　　從未開封的故事

　　我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個(gè)最后的機(jī)會(huì)發(fā)展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。

　　夸張一點(diǎn)來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時(shí)候，人們無不冷嘲熱諷。”為了達(dá)到效果，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個(gè)品牌故事：

　　1979年，DateQuest報(bào)道，“數(shù)碼的體系改變實(shí)在令人懷疑。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見的未來里，人們也沒有這個(gè)需要。”

　　顯然，他們大錯(cuò)特錯(cuò)了。

　　兩年前，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時(shí)候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？
歷史將會(huì)重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生。
　　呼吁舍棄

　　這個(gè)策略需要把a(bǔ)lpha工作站當(dāng)作主要焦點(diǎn)，而不是個(gè)人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。他們必須放棄對其他產(chǎn)品的促銷。

　　這樣做是基于一個(gè)認(rèn)識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實(shí)是三件不同的事。
“你做的廣告”，正是我們的聚焦點(diǎn)，它將在消費(fèi)者心智中建立認(rèn)知，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽(yù)的回春藥。

　　他們需要告訴消費(fèi)者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品。

　　在小型商用電腦品類中，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過；在64比特工作站這個(gè)品類，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，這讓我們又領(lǐng)會(huì)到下一個(gè)教訓(xùn)。
　　教訓(xùn)：危險(xiǎn)時(shí)期需要危險(xiǎn)動(dòng)作

　　史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備提案過后，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。

　　史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。
帕瑪?shù)恼f法很有意思，他說，當(dāng)大麻煩來臨的時(shí)候，首席執(zhí)行官面臨的問題實(shí)在太多了。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個(gè)東西上，我們不僅僅是一個(gè)alpha芯片公司。”

　　帕瑪沒有抓住一個(gè)簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費(fèi)者心智中日漸沉落的認(rèn)知。《商業(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼?，?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時(shí)刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個(gè)孤兒呆在一起。

　　當(dāng)企業(yè)的聲譽(yù)不確定的時(shí)候，首席執(zhí)行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)局勢的點(diǎn)子，任何點(diǎn)子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場在走下坡路，個(gè)人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力。所有這些就只等處于優(yōu)勢狀態(tài)的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）

　　你可以說這樣做很危險(xiǎn)。沒錯(cuò)。而且它會(huì)有效嗎？誰又知道？但這個(gè)時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備尚有機(jī)會(huì)這樣做。時(shí)機(jī)一過，更大的麻煩到來的時(shí)候，整個(gè)公司就等著被燒烤了。

　　事實(shí)是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執(zhí)行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個(gè)賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個(gè)億。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層還有董事會(huì)進(jìn)行斡旋交戰(zhàn)。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅(jiān)持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會(huì)垂青于蓮花——它可能會(huì)被微軟吞并。

　　正如一位軍事歷史學(xué)家所說的，“對一個(gè)將領(lǐng)的真正考驗(yàn)，不在于他率軍行進(jìn)的時(shí)候，而在于當(dāng)他不得不要撤退之時(shí)。”
AT&T衰落啟示錄
　
1875年，亞歷山大•格翰貝爾• 貝爾(Alexander Graham Bell)為研究“會(huì)說話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報(bào)公司（American Telephone & Telegraph）誕生，美國貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT & T著手建立第一個(gè)長途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。
然而，2000年9月的《華爾街日報(bào)》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個(gè)曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。”
AT&T何以式微？
文章繼續(xù)指出AT & T115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但這不是借口，企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對變化。
對于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年，政府強(qiáng)制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號音”；另一方面支付小貝爾每個(gè)長途電話的部分費(fèi)用（？）又損失不少。當(dāng)然，他們丟了本地電話的市場，但設(shè)備、長途電話和AT & T大公司的業(yè)務(wù)都還掌握在手里。
實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個(gè)長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT & T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場而自危。
失策一：誤入電腦業(yè)圍城
1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Laboratories）收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，開發(fā)高級專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。
有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不為此放棄壟斷的時(shí)候，征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經(jīng)驗(yàn)的營銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。（所有輿論炒得火熱，橫頭直沖向IBM的企業(yè)無不血淚連連，讓人很好奇這些家伙到底來自哪個(gè)星球。）
首先，為開發(fā)和推出PC機(jī)，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道，“電話在哪里？”更不用說那些企業(yè)買主了。
之后在1991年，AT & T撥出73億投資電腦生產(chǎn)商N(yùn)CR。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場。由于市場焦點(diǎn)從主機(jī)轉(zhuǎn)移到小型電腦聯(lián)網(wǎng)，NCR成了另一個(gè)冤大頭。
十年過后，AT & T才舍得放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的管理資源，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當(dāng)，“事實(shí)上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡直遠(yuǎn)差萬山。”
如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。

失策二：冒進(jìn)有線電視險(xiǎn)境
1997年，先后在IBM和休夫斯電子（Hughes Electronics）任職的邁克爾•阿姆斯特壯（Michael Armstrong）進(jìn)入AT & T收拾殘局。但一聽這個(gè)黃綠醫(yī)生在1998年度報(bào)告會(huì)議的開場白，就知道AT & T麻煩又來了。“我們致力于把AT & T從‘長途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化。”
這些豪言壯語聽起來似曾相識——沒錯(cuò)，“滿足任何人的所有需求”。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但邁克爾發(fā)表演講的時(shí)候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放。
AT & T執(zhí)迷不悔，繼續(xù)偏離。阿姆斯特壯決定通過有線電視重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億，大多數(shù)人都認(rèn)為AT & T出手過重。即便投入重金，AT & T在美國的狀況，就象是瑞士干奶酪——到處都是洞。
當(dāng)AT & T又把上十億往對影象升級，使之具備通話功能。阿姆斯特壯低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個(gè)基本問題——登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。
阿姆斯特壯的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報(bào)》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。”
結(jié)果當(dāng)然是一堆債務(wù)，市場中落，AT & T分解為四個(gè)部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演）。作為一個(gè)實(shí)體，AT & T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？這個(gè)問題值900億——目前AT & T的價(jià)值。但我們不能否認(rèn)，邁克爾•阿姆斯特壯會(huì)全力以赴，因?yàn)榫拖蟆渡虡I(yè)周刊》上所言，這是“阿姆斯特壯的最后一擊”。

教訓(xùn)一：別問“想做什么”，得問“能做什么”
當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時(shí)，管理層沒有任何“事實(shí)”意識。事實(shí)是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。
征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個(gè)例子里，AT & T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場上非常強(qiáng)大。與AT & T競爭的公司，都在某個(gè)專業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。市場認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時(shí)并不如此。
相反地，市場很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì)很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：
●AT & T的PC機(jī)對抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋果。
●AT & T的迷你電腦對抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦。
●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的電視電話對抗小貝爾。
在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給馬貝爾（Ma Bell）的建議，就是去尋找真實(shí)。

教訓(xùn)二：放棄片面增長，避免焦點(diǎn)渙散
不管市場已失去全面增長勢頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長?？梢灶A(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
不管你把這種擴(kuò)張過程叫做“品牌延伸”、“多樣化”，還是“合作企業(yè)”，這種過程本身——增長的迫切愿望——造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。雖然增長可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。

保持焦點(diǎn)
企業(yè)開始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個(gè)市場、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。
剛開始時(shí)一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。
成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)?？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，不如來看看焦點(diǎn)法則在AT & T的運(yùn)用。

第一焦點(diǎn)：通信
AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。AT & T認(rèn)識到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂一樣）。進(jìn)入無線領(lǐng)域還說得過去——無線也屬通信行業(yè)；進(jìn)入有線電視就有疑問了——依目前單向的方式，有線電視仍屬電視，而非通信行業(yè)。AT & T試圖通過推出一個(gè)內(nèi)部通曉的通信名詞來改變認(rèn)知——把AT & T Service（電視）改為AT & T寬帶（什么東西？）。要真正改變心智可不容易。
通信有多種形式，所以它是一個(gè)意義廣泛的概念。但這里所需的，是更強(qiáng)的聚焦度。

第二焦點(diǎn)：企業(yè)
當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時(shí)候，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個(gè)聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員——這些足以使AT & T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場上，AT & T的優(yōu)勢令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要。
我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長途電話的消費(fèi)者市場，以企業(yè)顧客市場為焦點(diǎn)，并以此作為長期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。
AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。

一個(gè)有趣的類推
IBM也曾面臨相似的問題。由于大企業(yè)客戶對小型電腦的需求驟增，IBM的主機(jī)市場受到強(qiáng)烈沖擊。但他們沒有選擇分拆，羅•郭士納（Lou Gerstner）決定尋找一種可以利用上IBM的規(guī)模和技術(shù)深度的方法。他找到了，那就是“集成電腦（Integrated Computing）”，IBM把它作為獨(dú)有的強(qiáng)項(xiàng)來抓。畢竟，有哪個(gè)公司比IBM更有資格搞集成？原因：大多數(shù)部件都是由IBM，這個(gè)曾經(jīng)的硬件大王生產(chǎn)的。所有的競爭者的長處只在某些點(diǎn)上。
結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過10%。
人們不禁提出這個(gè)有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當(dāng)通過數(shù)字技術(shù)對復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí)，毫無疑問，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個(gè)想法，但這可能是個(gè)大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？

教訓(xùn)三：在競爭世界里，區(qū)隔尤為關(guān)鍵
企業(yè)顧客市場上的玩家并不止AT & T一個(gè)。比如WorldCom，它就想盡千方百計(jì)要搶AT & T的市場，后起之秀Quest也是威脅，除此，許多專家型的企業(yè)也在做著這樣或那樣的事。AT & T急需回答一個(gè)重要問題：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進(jìn)行過有效的回答。
有趣的是，幾年前我曾試圖回答這個(gè)問題。1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞，這促成了我對它的訪問。負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽(yù)問題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。跟蹤監(jiān)測結(jié)果顯示，AT & T的市場或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

區(qū)別不大
當(dāng)時(shí)AT & T占領(lǐng)了超過60%的長途電話市場，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒有達(dá)到市場份額所顯示的那么高——領(lǐng)先其他競爭者10個(gè)百分點(diǎn)——區(qū)別并不大。
在“是否與費(fèi)用相符”一欄里，AT & T與對手的差距已經(jīng)很近。實(shí)際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個(gè)只占了9%市場份額的公司來說，這確實(shí)是件好事。
在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT & T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來源于它的光纖技術(shù)。
在“客戶支持”上，AT & T以高出對手近10點(diǎn)的分?jǐn)?shù)稍微領(lǐng)先。
Sprint在“計(jì)費(fèi)質(zhì)量”上實(shí)際已以5點(diǎn)優(yōu)勢超過AT & T，MCI則又一次落在后面。
AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經(jīng)獲得了認(rèn)知。

關(guān)鍵屬性
在最重要的屬性——“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見——只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的AT & T差距不遠(yuǎn)。而這些競爭者對比起昔日壯年期的馬貝爾，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競爭者們與它在消費(fèi)者心智中搶認(rèn)知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。市場越來越傾向于把這個(gè)品類看作是商品。對AT & T來說，這可不是好消息。
你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)，這也是為什么在認(rèn)知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。
那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點(diǎn)。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價(jià)。如果市場看不見明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略。那時(shí)MCI的“朋友與家庭”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。
AT&T的區(qū)隔在哪里？
在這一段時(shí)期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒有效果。在競爭者的價(jià)格攻勢面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費(fèi)者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。
我感覺到它需要更簡要地回答這個(gè)問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區(qū)別于其他競爭者？
AT & T的可靠性。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。
接下來還有一個(gè)問題：怎樣說服消費(fèi)者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問題，一個(gè)工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機(jī)。”他們繼續(xù)跟我解釋說，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。
“然后呢？”我追問道。
一項(xiàng)驚人的技術(shù)
他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周圍重新連接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT & T花了五年時(shí)間，耗資130億美元。實(shí)質(zhì)上，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過AT & T。）這已足以生動(dòng)表述AT & T的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。
但那些家伙居然以為這不過是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒什么大不了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我建議說，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。換言之，丟掉“Fastar”這個(gè)名字（聽起來有點(diǎn)象賽馬），對“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個(gè)獨(dú)一無二、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng)。
AT & T將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過的故事。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中得到區(qū)隔，尤其對AT & T最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務(wù)？
白說一通
盡管做出種種努力，我還是沒有打動(dòng)AT & T當(dāng)局，聚焦在這個(gè)獨(dú)有且從未說過的概念上。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。
最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實(shí)在的概念。
李維永遠(yuǎn)的痛
忽視競爭對手會(huì)危及你的生意
1853年，李維•斯特勞斯（Levi Strauss）在舊金山開了一家干貨店，顧客大部分是淘金工人。當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)淘金工告訴他，工人們經(jīng)常為找到一條能耐住一天苦力活的褲子犯愁，斯特勞斯用帆布做了條粗糙耐用的褲子，立刻成了搶手貨。后來他用粗斜紋棉布代替帆布，染成藍(lán)色，并用銅鉚釘加固。
1873年，斯特勞斯推出第一條享有專利的用鉚釘加固的李維齊腰工裝褲501（501是工地號），它很快成為當(dāng)時(shí)伐木工人、牛仔、鐵路工、鉆油工和農(nóng)民的標(biāo)準(zhǔn)工作服。到了1950年代，它成了美國年輕人的標(biāo)準(zhǔn)服裝（50年代的好萊塢青春偶像詹姆斯•迪恩也穿501）。到了60年代，李維公司推出女裝，并開始向海外擴(kuò)張。

李維的第一個(gè)錯(cuò)誤
1971年，李維公司上市，華爾街（或者可以說是叫著“你打算怎樣實(shí)現(xiàn)增長？”的魔鬼）從此尾隨。李維決定變身：李維不再單單生產(chǎn)牛仔褲，它是一家服裝公司。收購Perry Ellis、Oxford Suits和女裝生產(chǎn)商Koret之后，李維很快就掉進(jìn)了陷阱——試圖滿足所有人的所有需求。
李維的非牛仔褲業(yè)務(wù)被證明是個(gè)大錯(cuò)誤，所幸它的牛仔褲事業(yè)繼續(xù)增長。在鼎盛時(shí)期，也就是1981年，李維牛仔褲在美國市場的銷售量就達(dá)5.02億條。顯然，不僅是牛仔和年輕人，還有其他很多人在穿這種褲子。
考慮到李維的生意和家族傳統(tǒng)，李維•斯特勞斯的后代，海斯家族開始在經(jīng)營公司中扮演愈來愈活躍的角色，他們把公司私營化，并出售了所有非牛仔褲業(yè)務(wù)。華爾街不再尾隨其后，李維重新聚焦在牛仔褲業(yè)務(wù)。為強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，1987年，李維推出日后大紅的Dockers產(chǎn)品線。但到了90年代，被叛逆者和拜牛仔主義者的一代當(dāng)作制服的藍(lán)色牛仔褲，開始從時(shí)尚的前沿淡出。1989年，李維在美國的銷售從原來風(fēng)光的5.02億跌到3.87億。大麻煩來了。

競爭的興起
正如當(dāng)年牛仔褲成為時(shí)尚的中流砥柱，很多新競爭者也已在市場中殺出一條血路。VF公司旗下有三個(gè)品牌——Lee、Wrangler和Rustler。由JCPenny、Sears和Gap建立起來的店號品牌（Store Brand）也不少。還有Calvin Klein和Tommy Hilfiger設(shè)計(jì)師品牌。此外，來自意大利的年輕人品牌Diesel在歐洲登場。到了硝塵稍稍落定的時(shí)候，消費(fèi)者們看到的是這些品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Canyon River Blues、Bongo、Faded Glory，等等，而李維的高層可能還沒意識到自己已被狼群包圍。
突然之間，李維的紅色標(biāo)志在競爭者的推涌中搖搖欲墜。由于保護(hù)貨架空間的戰(zhàn)爭愈加殘酷，渠道的壓力陡然加重。當(dāng)Dockers品牌表現(xiàn)仍現(xiàn)堅(jiān)挺的時(shí)候，李維在牛仔褲市場開始犯了第二個(gè)大錯(cuò)。要知道在競爭世界里，犯錯(cuò)的代價(jià)奇高。
1990年，李維在牛仔褲品類中占了48.2%的市場，Lee和Wrangler占22.1%，“其他”品牌占了26.5%，“私有品牌”（Private Label）有3.2%的份額。到了1998年，李維下降到25.0%，Lee和Wrangler占31.9%，其他有22.7%，而私有品牌則增長到20.5%。對發(fā)明牛仔褲的人來說，這個(gè)世界完全顛倒了。李維的領(lǐng)導(dǎo)地位就這樣消失了，隨之消失的還有大量銷售。那是大寫字母“T”的麻煩。
哪里出問題了？很多事情幫李維的對手搶到了市場。這是企業(yè)視領(lǐng)導(dǎo)地位為理所當(dāng)然的鮮有例子。這也是活在自己的世界里的鮮有例子。

教訓(xùn)：不建立領(lǐng)導(dǎo)地位，會(huì)讓競爭對手得利
早先當(dāng)李維已是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，他們應(yīng)該在山之巔插上表明自己是領(lǐng)導(dǎo)者的大旗。領(lǐng)導(dǎo)地位是區(qū)隔品牌最強(qiáng)有力的方法，因?yàn)樗茏钪苯拥貫槠放平⒅С贮c(diǎn)。支持點(diǎn)就相當(dāng)于品牌性能的保證。美國人民同情失敗者，但他們相信成功者。
當(dāng)占據(jù)最高峰時(shí)，你必須確信整個(gè)市場都知道這個(gè)事實(shí)。很多企業(yè)認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)地位是理所當(dāng)然（李維是其中一員），疏于對它開發(fā)。這樣做無異于引狼入室。實(shí)際上，這些準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者們一有機(jī)會(huì)就應(yīng)該當(dāng)著競爭者的面把門禁閉。

可樂戰(zhàn)略
從某種意義上來說，牛仔褲的發(fā)明者應(yīng)該向亞特蘭大發(fā)明可樂的人學(xué)習(xí)。
幾年前，當(dāng)百事真正開始抬頭，市場份額上升的時(shí)候，可口可樂向消費(fèi)者說了一句話，這是商業(yè)界有史以來對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最有力的表達(dá)。他們用三個(gè)字把百事可樂最終壓了下去：真宗貨（The real thing）。這樣不僅建立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而且也質(zhì)疑了競爭對手的合理性。誰要喝冒牌可樂，或者只是一個(gè)跟風(fēng)產(chǎn)品呢？
從心理角度來說，人們總想要原創(chuàng)、第一、發(fā)明者。我們對那個(gè)人或產(chǎn)品的褒揚(yáng)往往多過其應(yīng)得的，因?yàn)樵趦?nèi)心深處，我們推測（不論是錯(cuò)還是對）他們知道更多，做得更好。
李維本應(yīng)以一句有力的陳述來結(jié)束每一個(gè)電視廣告。在這句話面前，所有的競爭對手都將淪落為“二等公民”：
李維，最早的牛仔褲
其它一切都是仿冒。
當(dāng)消費(fèi)者站在一排排外觀相似的牛仔褲前時(shí)，這句話將使他們問自己：“我是要買一條真正的牛仔褲呢？還是一件仿冒產(chǎn)品？”如果價(jià)錢不是相差太遠(yuǎn)，大多數(shù)人也許會(huì)選擇原版的東西。（有諷刺意味的是，借助把自己定位為“最早的”，李維在歐洲市場上大獲成功。）
當(dāng)然，如果繼續(xù)解釋為什么李維牛仔褲比“仿冒品”更好，比如構(gòu)造、織物、銅釘?shù)鹊?，這也無傷大雅。因?yàn)橐呀?jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，無論你說什么來表明為什么更好，消費(fèi)者都愿意相信你。
在李維內(nèi)部，人們覺得單單名字就已經(jīng)足夠，但這永遠(yuǎn)不夠。赫茨（Hertz）當(dāng)然可以只用他們的名字。嘿，人家多年前可是開創(chuàng)了租車行業(yè)。但他們經(jīng)常提醒消費(fèi)者誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰是敗家：
赫茨。
有赫茨，其它公司都不及它。
這樣才能屹立在山顛。但是李維的其它錯(cuò)誤又上演了。

教訓(xùn)：不合理控制成本，會(huì)讓競爭對手得利
當(dāng)1996年羅伯特•海斯（Robert Haas）領(lǐng)導(dǎo)李維LBO時(shí)，他把這個(gè)世界最成功品牌之一置于四個(gè)人手下：他、一位舅舅和兩個(gè)堂兄。這位加入李維前曾為和平公司（Peace Corps）和麥肯錫（McKinsey）服務(wù)過的哈佛MBA，把開明的管理方法帶到李維這個(gè)老式的服裝制造商，并獲得媒體的上下叫好。他抱定決心向人們展示一個(gè)假設(shè)：一個(gè)以社會(huì)價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)能比那些惟利是圖的公司做得更好。對他而言，在賺錢的背后，企業(yè)還須有其他的意圖。沒錯(cuò)。但在這個(gè)競爭激烈的環(huán)境中，這樣的說話未免太不現(xiàn)實(shí)?？纯唇酉聛戆l(fā)生了什么。

●“美國制造”。即使成本比競爭對手高出25%（由于競爭對手在境外生產(chǎn)），海斯家族仍不想關(guān)閉工廠。相反，在他們眼里，“美國制造”可是一件大事。他們沒有注意到，競爭者們的產(chǎn)品即使不是在美國生產(chǎn)，也照樣賣得很好。結(jié)果，李維的價(jià)格高到幾乎與設(shè)計(jì)師品牌的牛仔褲持平。這導(dǎo)致零售商為Calvin、Tommy和其他賺錢的品牌騰出更多貨架。而且，較次的跟風(fēng)者也得以利用價(jià)格差。只有當(dāng)價(jià)格符合大環(huán)境氣候時(shí)，消費(fèi)者才愿意付多一點(diǎn)錢來獲取可感知的價(jià)值。你必須讓消費(fèi)者覺得他們的錢花得很值。當(dāng)李維的價(jià)格上漲到設(shè)計(jì)師價(jià)位時(shí)，它并沒有提供相應(yīng)的象Calvin和其他設(shè)計(jì)師所提供的聲望。就這樣，李維夾在高檔貨和大路貨消費(fèi)者之間難做人。
●“為顧客提供更好的服務(wù)”。鮑勃•海斯認(rèn)為，重組是解決定價(jià)問題的關(guān)鍵。李維就重新設(shè)計(jì)公司詢問過上百位公司內(nèi)部人士，還從安達(dá)信（Andersen）請來100位咨詢師幫助設(shè)計(jì)“顧客服務(wù)供應(yīng)鏈”（Customer Service Supply Chain）。李維的六百個(gè)職位描述被改寫，召開了無數(shù)會(huì)議。混亂正在蔓延。
到董事會(huì)介入停止混亂局面之時(shí)，8.50億美元已經(jīng)化為烏有。沒有一點(diǎn)改善。比如，這里面有幾個(gè)億是用于在美國和歐洲開發(fā)五個(gè)新的大型分銷中心。這些高科技中心設(shè)計(jì)得很爛，實(shí)際上增加了李維的分銷成本，整個(gè)公司的競爭力隨之下降。此外，李維建立這些中心的本意是用來接收美國李維工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。這樣一來，關(guān)閉工廠而不引起騷亂的難度更大。今天這個(gè)錯(cuò)誤的后遺癥仍時(shí)時(shí)作痛。
原本實(shí)際上想從中得利的零售商搖搖頭，滿臉懷疑。1999年4月12日的《財(cái)富》就李維的麻煩寫了一篇文章。一個(gè)李維主要客戶的買家說，“重組帶來的改變讓我們摸不著頭腦。一會(huì)不提供任何顧客服務(wù)，一會(huì)顧客服務(wù)又太過了。”文章還指出在基本產(chǎn)品重新進(jìn)貨問題上，JCPenny的標(biāo)準(zhǔn)是20天；李維1998年的標(biāo)準(zhǔn)是27天。
對那些咨詢師們就說到這吧。

教訓(xùn)：內(nèi)部導(dǎo)向思維對競爭對手有利
海斯努力塑造一個(gè)烏托邦式的管理實(shí)驗(yàn)室，實(shí)際上創(chuàng)造了一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)。他把李維想象成一個(gè)企業(yè)，在這個(gè)企業(yè)里工人的聲音和首席執(zhí)行官的聲音一樣可能被傾聽。但太多人很快就打起了小算盤。試圖讓每個(gè)人都參與決策，結(jié)果導(dǎo)致決策拖沓，耽誤了對市場變化的反應(yīng)時(shí)間。
鮑勃•海斯實(shí)際上為員工發(fā)表言論制定了一個(gè)組織藍(lán)圖，類似于顛倒過來的金字塔，闡明了最接近市場的員工如何進(jìn)行決策，而管理層將會(huì)起領(lǐng)導(dǎo)和幫助的作用。這種授權(quán)概念如此混亂，反而導(dǎo)致決策癱瘓。
更糟糕的是，很多動(dòng)機(jī)迫使李維花大量時(shí)間在以自己而不是競爭對手為中心上。薪酬計(jì)劃作了改變，這樣主管級領(lǐng)導(dǎo)1/3的紅利將反映他們“雄心壯志”地管理的能力。為使李維看起來更“雄心壯志”，海斯指派了80個(gè)任務(wù)小組。其中有一個(gè)組向17000名員工發(fā)送了長達(dá)25頁的問卷。一個(gè)多焦點(diǎn)小組組織工廠外的會(huì)議，討論種族和性別問題。其他小組討論自己的脆弱，分擔(dān)彼此的內(nèi)心恐懼，甚至是編寫自己的訃告。顯然，撲火而死又有新方。

失去聯(lián)系
當(dāng)粗斜紋棉布市場發(fā)生改變的時(shí)候，李維人忙于奔赴各種會(huì)議。年輕人開始跟零售商說褲腿太窄。大零售商們已經(jīng)開始在做褲腿為23英寸的牛仔褲。JCPenny、Sears、Tommy Hilfiger和其他品牌也相繼行動(dòng)。有的褲腿寬至40英寸。李維巍然不動(dòng)，仍然堅(jiān)持推廣16英寸褲腿。李維牛仔褲很快就變成“老土落伍”的象征。
甚至是非常成功的Dockers也受到影響。當(dāng)人人外出開會(huì)時(shí)，他們絲毫不覺卡其布市場上的一個(gè)最大潮流：防皺褲子。Dockers原位不動(dòng)，銷售大跌。
正當(dāng)專賣店在年輕人中流行的時(shí)候，李維繼續(xù)我行我素地幾乎全撲在過時(shí)的百貨公司里。折扣商店不經(jīng)意間已成為市場的超級玩家，但李維沒有一個(gè)低成本的品牌可以加入競爭（李維的大競爭對手VF就有）。
當(dāng)企業(yè)把大部分時(shí)間花在內(nèi)部導(dǎo)向上，壞事自然就來。優(yōu)秀的營銷者自會(huì)從外而內(nèi)地思考問題。
鮑勃•海斯很努力地想要做一件正確的事情。但他推出的所有計(jì)劃結(jié)果都便宜了競爭對手，而不是自己?？吹嚼罹S從1985年到1996年的成績單，李維曾經(jīng)位列美國前百分之一的公司（盈利的綜合增長率幾乎為50%，股值也接近剛發(fā)行時(shí)的50倍。），很多高級主管都倍感失望。強(qiáng)調(diào)先打造成功企業(yè)再強(qiáng)調(diào)“做得優(yōu)秀”會(huì)被災(zāi)難性的結(jié)果完全顛覆。

李維的未來
這些錯(cuò)誤對李維來說并不是新聞。它們已經(jīng)被按時(shí)地記錄在案，公司也開始逐步重新定位自己的使命：李維要從一個(gè)有責(zé)任心的成功企業(yè)變?yōu)?ldquo;休閑服裝的權(quán)威”。
組織變動(dòng)又一次席卷李維。他們認(rèn)識到孩子們不會(huì)跟父母輩穿同樣的牛仔褲，而且，他們看到了市場已被細(xì)分，應(yīng)該提倡“多品牌”策略。我的問題是，這些認(rèn)識是不是太晚了？畢竟，李維的主要對手VF多年前就已經(jīng)推行了多品牌策略。還有，李維是否真的多品牌了呢？
李維目前用不同顏色的標(biāo)簽來區(qū)隔等級：銀色（最好）、紅色（原版501）、橙色（一般）。但標(biāo)簽并不能制造品牌。品牌仍然是李維，如果說李維是拉爾夫•勞倫（Ralph Lauren）年輕時(shí)穿的，是“最早”的牛仔褲，那么怎么又可以對它進(jìn)行太大改動(dòng)呢？當(dāng)可口可樂改變原來的口味時(shí)，他們推出了更甜的、更適合年輕人口味的新可樂，后來被證明是一場災(zāi)難。如果它不是原創(chuàng)，它就一無是處。幸運(yùn)的是，可口可樂只用了幾個(gè)月時(shí)間意識到這個(gè)錯(cuò)誤，并當(dāng)機(jī)立斷用回原來配方，變成“經(jīng)典”。讓孩子們盡管去買那些寬褲腿的牛仔褲吧。如果李維有耐心，并時(shí)常提醒他們穿著的其實(shí)是丑形怪狀的仿制品，他們長大的時(shí)候，也就是要穿“原版”牛仔褲的時(shí)候了。
但李維看來沒什么耐心。他們針對青少年市場推出了Red Line。為了追求酷，李維的身份被隱藏了起來，甚至把總部搬到了其他地方。為什么要這樣做呢？如果把Red Line看作獨(dú)立品牌，那么它就會(huì)成為眾多的青少年品牌之一。他們承認(rèn)這樣做賺不了很多錢，只求這些牛仔褲造成一種“光環(huán)效應(yīng)”，滲入李維的其它產(chǎn)品。（這怎么可能發(fā)生？）
他們所追求的多品牌策略，應(yīng)該是李維（原版牛仔褲）、Dockers（卡其布第一品牌）和Slates（當(dāng)要盛裝打扮的時(shí)候）。如果他們能健康、強(qiáng)勢地發(fā)展這些品牌，同時(shí)擁有良好的定位，李維的競爭者多年來的搭便車習(xí)慣將走到盡頭。
佳潔士痛失領(lǐng)導(dǎo)地位
杰克•特勞特
在《經(jīng)典電視廣告：黃金時(shí)代，1948-1958》（紐約海斯汀出版社，1971年）里，林肯•戴爾門（Lincoln Diamant）對寶潔公司家喻戶曉的佳潔士廣告片做了以下描述：“車門打開，一個(gè)扎著馬尾辮的小女孩蹦跳著穿過草地，手里拿著牙齒檢查單——突然，迸出流傳至今的那句‘看啊，媽媽，沒有蛀牙！’含氟牙膏時(shí)代從此拉開序幕。”
其實(shí)真正關(guān)鍵的事情發(fā)生在1955年，佳潔士在那年推出第一支含氟牙膏，氟被發(fā)現(xiàn)是能防止蛀牙的最新物質(zhì)。佳潔士在一種叫“氟化物”的專利混合物中使用氟化亞錫，這種物質(zhì)承諾將改變整個(gè)人類的面貌。那個(gè)時(shí)候，掉牙齒無論從生理還是心理上都將加快人的衰老，這已成為特定年齡段的人們的共識。
現(xiàn)在佳潔士承諾能改變這個(gè)事實(shí)。
爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位
當(dāng)佳潔士出現(xiàn)的時(shí)候，高露潔棕欖公司的高露潔牙膏統(tǒng)治了市場，Pepsodent和Ipana兩個(gè)品牌尾隨其后。后面的兩個(gè)品牌都將消失，真正的戰(zhàn)斗將在佳潔士和高露潔之間展開。
類似的敵對方還有汽車行業(yè)的福特和通用，煙草行業(yè)的雷諾（R.J.Reynolds）和菲利浦•莫里斯（Philip Morris）。在每個(gè)案例中，都有一個(gè)公司在世紀(jì)初統(tǒng)治著市場——福特、雷諾和高露潔，它們周圍有一群輕量級選手。至少在菲利浦•莫里斯和佳潔士的例子里，更大的挑戰(zhàn)來自一匹黑馬：一個(gè)迅速從市場底部躥到頂部的品牌。這三個(gè)挑戰(zhàn)者——通用汽車、菲利浦•莫里斯和佳潔士——都將把市場領(lǐng)導(dǎo)者拽下馬背，而在未來的幾十年里，這三個(gè)行業(yè)都將出現(xiàn)兩個(gè)領(lǐng)先企業(yè)爭奪霸主的情況。在《22條商規(guī)》里（哈珀•柯林斯出版社，1993年），這被稱為“二元法則”。
“氟”的優(yōu)勢
佳潔士的優(yōu)勢是氟，還有寶潔的推廣能力。多年來的研究表明，飲用含有天然氟化鈉的水的居民比飲用缺乏該種化學(xué)元素的水的人患蛀牙或其它牙科疾病的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)要低。寶潔的科學(xué)家們著手研究把氟化鈉融進(jìn)牙膏的配方，但這并不象一般人想得那么簡單：因?yàn)檠栏嘀械钠渌煞謺?huì)與氟化鈉起化學(xué)反應(yīng)。
研究工作在印第安那大學(xué)開展。約瑟夫•穆勒（Joseph Muhler）、哈里•戴（Harry Day）和威廉•乃伯戈?duì)枺╓illiam Nebergall），這三位科學(xué)家在九年多時(shí)間里測試了約500種化合物。穆勒是戴的研究生班的學(xué)生，他的研究工作取得了突破性進(jìn)展。1997年，三位科學(xué)家中唯一還健在的戴在《路易維爾快報(bào)》（Louisville Courier-Journal）溫斯• 斯代廷（Vince Staten）的采訪中說，“穆勒總是坐在最前排，其他學(xué)生的興趣不大（對化學(xué)），他們只是想完成任務(wù)。但穆勒興趣很濃。我告訴他，如果想研究項(xiàng)目，可以對不同的氟進(jìn)行對比，但是如果得出它們有區(qū)別的話，我會(huì)很吃驚。”
最終穆勒發(fā)現(xiàn)了氟化亞錫，它替代氟化鈉發(fā)揮了作用。佳潔士誕生了。這種成分的防蛀特性在佳潔士的廣告中得到了大力宣傳，包括“看啊，媽媽！”的電視廣告。小女孩告訴媽媽她“沒有蛀牙”后，媽媽說，“天??！佳潔士的作用這么神奇！”這時(shí)畫外音說，“是的，佳潔士是真正有效防蛀的牙膏，因?yàn)樗?dú)有氟化物成分，這是一種含氟的特別配方。大家都知道，氟是牙醫(yī)使用的防蛀藥物。”
“氟”的勝出
盡管這些說辭很打動(dòng)人心，而且和那些類似的圍繞“神奇成分”做文章的品牌不同，佳潔士有充分的事實(shí)證明，但是它在市場上保持了10%的份額。對一個(gè)新進(jìn)品牌來說，這已不錯(cuò)了。但寶潔的高層深知，他們手中有一項(xiàng)突破性的技術(shù)。他們也清楚，高露潔很快推出了含氟化亞錫的牙膏Cue，它仍有很大的機(jī)會(huì)把佳潔士竭力維持的那小塊市場吃掉。這時(shí)，寶潔的一個(gè)主管——這個(gè)人注定要成為寶潔的總裁——正在幕后緊鑼密鼓地策劃一次突襲，這次行動(dòng)對佳潔士的影響比任何一個(gè)廣告都大。
廣告部助理經(jīng)理約翰• 斯邁（John Smale）向美國牙醫(yī)協(xié)會(huì)（ADA）提出申請，要求正式認(rèn)可佳潔士和氟化亞錫的防蛀特性。斯邁認(rèn)為這個(gè)認(rèn)證將會(huì)使公眾更青睞佳潔士。問題是，ADA從未對牙膏品牌進(jìn)行認(rèn)證，而且它也不想這么做。經(jīng)過多年的申請和提供大量證據(jù)之后，ADA最后才對佳潔士頒發(fā)認(rèn)證書。從此以后，這個(gè)認(rèn)證書就成了佳潔士廣告的主調(diào)。所以戴爾門評價(jià)說，ADA“以一段不朽的字救了創(chuàng)意人的場：‘事實(shí)證明，佳潔士是有效防止蛀牙的牙膏，如果自覺用于口腔衛(wèi)生和經(jīng)常性的專業(yè)護(hù)理上，效果顯著。’”
借助ADA的認(rèn)證，佳潔士很快就控制了1/3強(qiáng)的牙膏市場，并且在這個(gè)霸主位置上，佳潔士一坐就是35年。
氟的問題
但是無論是戰(zhàn)爭或營銷都不會(huì)一成不變。
當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)都開始在飲用水里加氟，小孩蛀牙的情況開始消失。1960年，平均每張嘴里有15顆蛀牙。到了1987年，只有三顆蛀牙。防蛀概念開始失去威力。佳潔士面臨一個(gè)問題：隨著蛀牙消失，利基品牌（niche brands）越來越成功，佳潔士的市場份額開始下降。市場上的利基品牌有“懷舊的”蘇打牙膏；有“天然的”Tom’s Marine牙膏；有“去煙漬”的Topol牙膏；有“抗過敏”的Sensodyne牙膏。除此之外，還有美容牙膏的興起，如超白（Ultra Brite）、皓清（Close-Up）和Aquafresh。它們不僅可以潔白牙齒，還可清新口氣。你看起來非常不錯(cuò)，而且口氣聞起來也很好。
十字路口的佳潔士
所有這些把佳潔士逼到一個(gè)兩難境地。佳潔士是否應(yīng)該努力滿足所有人的所有需求？是否應(yīng)該創(chuàng)立含漱口水成分的佳潔士？或者是潔白牙齒的佳潔士？還是抗過敏的佳潔士？這些變化都將破壞佳潔士強(qiáng)勢的“保護(hù)牙齒”的治療牙膏的定位，而且還會(huì)為虎視眈眈的高露潔制造機(jī)會(huì)。
佳潔士面臨的另一個(gè)問題是，“運(yùn)用它（這個(gè)定位）還是失去它”。Aim一度以“好味道的牙膏”定位獲得10%的市場。他們的主題很簡單：“嘿，媽媽，孩子們喜歡牙膏的味道，刷牙時(shí)間也長了。”但Aim掉進(jìn)滿足所有人的所有需求的陷阱，推出一種去除牙石的Aim牙膏和一個(gè)含薄荷的Aim牙膏。今天Aim的市場份額為0.8%。如果寶潔希望加入美容牙膏的競爭隊(duì)伍，他們應(yīng)該走本田/阿庫拉（Acura）路線，以不同的品牌名進(jìn)入不同的細(xì)分市場。如果你想滿足所有人的所有需求，經(jīng)常到頭來你什么都不是。雪佛蘭是什么？哦，它是一輛可大可小、可貴可便宜的車，它既可以是小汽車、卡車，也可以是跑車。它什么都不是。
按年齡分段怎么樣？
寶潔曾經(jīng)得到一個(gè)建議：針對不同年齡段的佳潔士牙膏。這是幫寶適（Pampers）的戰(zhàn)略：新生兒期、嬰孩期、爬行期和走路期。但有一點(diǎn)被忽略了：幫寶適只針對小孩子的三年時(shí)間。而佳潔士不得不針對70年：兒童（口味）、年輕成年人（漱口水）、老年人（抗過敏配方）。這些年齡段都已被占領(lǐng)：兒童（Aim）、年輕成年人（Aquafresh）、成年人（佳潔士）、老年（Sensodyne）。這個(gè)策略顯然行不通。
那么佳潔士原本應(yīng)該怎么做呢？因?yàn)闆]有那么做，佳潔士嘗到了痛苦的教訓(xùn)。
教訓(xùn)：有時(shí)定位需要發(fā)展
首先最重要的是，佳潔士應(yīng)該堅(jiān)持在牙膏行業(yè)里走嚴(yán)肅的、治療的路線，那才是它在消費(fèi)者心智中的位置。不含漱口水、不潔白牙齒，只有嚴(yán)肅的牙齒護(hù)理技術(shù)。佳潔士的自然發(fā)展應(yīng)該從“防蛀”到“牙齒護(hù)理先鋒”。很遺憾，他們并沒有把這看成是一條出路，而繼續(xù)瞎擺弄，推出不同的佳潔士。
對牙齒的趨勢稍做研究，他們就會(huì)清楚佳潔士應(yīng)該如何發(fā)展：
●蛀牙現(xiàn)象減少。
●人的壽命越來越長，牙齒也用得更久。
●控制牙石和牙周病愈加重要。
那么讓我們來看看控制牙石，后來證明這又是慘痛教訓(xùn)。
教訓(xùn)：永不要丟失你的企業(yè)記憶
值得贊揚(yáng)的是，1985年寶潔推出了控制牙石的牙膏，但沒有獲得推出含氟牙膏時(shí)得到的競爭力。其中一個(gè)原因就是，寶潔忘記了1955年它是憑什么才得以成功的。諸如“征服牙石”這樣的廣告并沒有太大的戲劇性。他們只是討論牙石越少在牙醫(yī)那里更容易清洗，這對很多人來說都微不足道。
應(yīng)該向消費(fèi)者講以下的故事：
●因?yàn)榧褲嵤康某霈F(xiàn)，今天蛀牙已不成問題。
●今天的大問題是牙齒的石化，或者牙石。
●牙石可能會(huì)引起牙周問題，導(dǎo)致掉牙。
他們還忘記在故事里加入一點(diǎn)神奇成分。在氟的故事中，他們有“氟化物”。而在牙石的故事里，他們應(yīng)該推出“防石物”的概念，然而他們沒有。
一個(gè)原因是，30年前推出佳潔士的那個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不在，他們沒有企業(yè)先前的成功之道的記憶。
此外，佳潔士在這個(gè)故事里并沒有施以同樣的焦點(diǎn)。這只不過是他們所做過的許許多多的廣告之一。1955年的佳潔士只有一種牙膏。
最終高露潔學(xué)到了“氟化物慘敗”的教訓(xùn)。佳潔士推出控制牙石的產(chǎn)品后，高露潔馬上在廣告中提出它的產(chǎn)品更能有效控制牙石，不給佳潔士任何機(jī)會(huì)。
這很不幸。然而接下來的卻是佳潔士真正的麻煩。
教訓(xùn)：不要給強(qiáng)勢競爭者任何優(yōu)勢
牙齒問題的趨勢解釋了牙齒護(hù)理品類的發(fā)展圖：防蛀，控制牙石和防止牙齦炎。佳潔士參加了前兩場戰(zhàn)役，但真正的決一死戰(zhàn)是在牙齦炎。誰第一個(gè)推出囊括這三種牙齒護(hù)理功能的牙膏，誰就有機(jī)會(huì)成為贏家。佳潔士清楚這一點(diǎn)，高露潔亦是。但是寶潔的某些人卻愿意冒險(xiǎn)讓高露潔抓住牙齦炎上的優(yōu)勢，佳潔士沒有做到第一，沒有以佳潔士產(chǎn)品封鎖高露潔。寶潔的一位員工告訴我這是研發(fā)的問題。我的建議是，早就應(yīng)該盡快找到更好的研發(fā)人員。
結(jié)果第一個(gè)以具備這三個(gè)特性（防蛀、控制牙石和防止牙齦炎）形象進(jìn)入市場的是高露潔的全效牙膏。這個(gè)產(chǎn)品的成功使高露潔在屈居了30多年的第二之后重獲領(lǐng)導(dǎo)地位。這不僅證明了高露潔的堅(jiān)持不懈，而且這在競爭世界中也是罕見的回馬槍。
在高露潔，一個(gè)笑容滿面的產(chǎn)品經(jīng)理攥著一份市場份額數(shù)字表沖進(jìn)辦公室，驕傲地宣布，“看，老板，我們是領(lǐng)導(dǎo)者了！”

翻譯與供稿：特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司




品牌定位的關(guān)鍵：研究心智
作者：定位理論創(chuàng)始人 特勞特伙伴公司全球總裁 杰克•特勞特 特勞特伙伴公司中國區(qū)總經(jīng)理 鄧德隆　
　　心智只能處理簡單的信息
　　首先，我們必須要知道有限的心智空間決定了我們不能裝載無限度的信息，所以我們的認(rèn)知具有選擇性，而記憶庫則近似過濾器。所謂為品牌定位，就是為了讓品牌闖過這個(gè)過濾器，讓心智接受。
　　我們常講：在傳播層面上，少就是多，舍就是得。但是，現(xiàn)實(shí)中的現(xiàn)象往往難盡人意，營銷人員喜歡談“融合”。融合，顧名思義是把幾項(xiàng)技術(shù)集為一體，產(chǎn)生具備更多功能的令人稱奇的新產(chǎn)品。看看當(dāng)今的例子：多普達(dá)手機(jī)，實(shí)際上是一部集手機(jī)、傳真、電子郵件、上網(wǎng)、個(gè)人備忘記事本和支持鋼筆手寫的電腦；聯(lián)想新近推出的“數(shù)字辦公先鋒”具備打印機(jī)、傳真、掃描儀和復(fù)印機(jī)的功能；TCL前一陣子力推的HiD彩電，集電視與電腦子一體。
　　這些有哪一個(gè)會(huì)成功嗎?都不可能。它們都太過復(fù)雜，以至于人們一下子就被弄糊涂了。這些企業(yè)的問題是沒有研究過營銷史，我們可以告訴這些企業(yè)他們的前輩曾為之捐驅(qū)的歷史：20世紀(jì)90年代初期，AT&T推出的EO個(gè)人傳播器，就是一部集手機(jī)、電子郵件、傳真、個(gè)人記事本和手寫電腦于一身的“高科技”產(chǎn)品，剛一推出媒體一時(shí)歡呼聲眾，可惜對于消費(fèi)者而言它太復(fù)雜了，而現(xiàn)在EO已經(jīng)消亡；聯(lián)想的“數(shù)字化辦公先鋒”的前輩是Okidata in Poc-it，結(jié)局也是一樣；至于電視和電腦的融合，那更是慘不忍睹。原因很簡單——人們拒絕混亂，珍愛簡單。他們恨不得無論什么機(jī)器，只要輕輕一按就可以讓它開始工作，這就是傻瓜相機(jī)能在攝影這種高度專業(yè)的行業(yè)中普及化的原因。
　　信息是什么?信息曾被定義為“減少不確定性”的東西。復(fù)雜的答案對任何人都沒有幫助，大多數(shù)經(jīng)理人都希望獲取信息，但是沒有人愿意在一堆打印紙和報(bào)告中被活埋。一個(gè)叫Find／SVP的信息凈化社業(yè)務(wù)遍布世界20個(gè)國家而且生意興隆，他們的座右銘就是“更少意味著更多”，他們的口號是：”只給你需要知道的東西。”
　　在為各種企業(yè)制訂了上千個(gè)定位方案的過程中，我們在“保持簡單”這個(gè)題目上進(jìn)行了漫長而艱苦的探索。我們向很多心理學(xué)家和行為學(xué)家請教，究竟心智是如何接收、儲(chǔ)存或是拒絕信息的?我們發(fā)現(xiàn)這些答案是成功定位的基礎(chǔ)。
　　心智模式一：有限的心智
　　人們把自己吊死在一條布滿無關(guān)緊要之辭的繩索之下，縱身跳入各種媒體的引爆范圍，浸淫在毫無意義的標(biāo)語里而不自知。我們可以披露以下幾組數(shù)據(jù)：
　　人類在近30年制造的信息比過去5000年的都多；
　　一個(gè)普通“白領(lǐng)”一年要用掉250磅復(fù)印紙，相當(dāng)于10年前的2倍；
　　如果一個(gè)英國孩子長到18歲，那么他／她已經(jīng)看過14萬支電視廣告了；
　　1975年有300個(gè)網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫，現(xiàn)在你會(huì)被7900個(gè)數(shù)據(jù)庫吞沒，這些數(shù)據(jù)庫包含有上十億字節(jié)的信息。
　　從信息保存的角度而言，一個(gè)在記憶研究領(lǐng)域的先鋒人物發(fā)現(xiàn)，人們在24小時(shí)之內(nèi)會(huì)忘掉80％他們學(xué)過的東西。從可獲取信息的角度上看，一些淹沒在技術(shù)數(shù)據(jù)中的科學(xué)家宣稱：做實(shí)驗(yàn)的時(shí)間比查閱有沒有做過這個(gè)實(shí)驗(yàn)的記錄所花的時(shí)間要短得多。
　　心智模式二：憎惡迷惑的心智
　　解決問題需要我們清除所有與之無關(guān)的信息，直接探觸到問題的實(shí)質(zhì)。當(dāng)《哈佛商業(yè)評論》采訪通用電氣的CEO杰克•韋爾奇時(shí)，他是這樣洞察這件事的：
　　“沒有安全感的經(jīng)理制造復(fù)雜，用厚厚的，錯(cuò)綜復(fù)雜的計(jì)劃書和一張張幻燈片來解決從小就已經(jīng)知道的事情。真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要的東西其實(shí)不多。人應(yīng)當(dāng)有自信使自己變得清楚準(zhǔn)確，確定組織里的任何一個(gè)人，無論職位高低，都能理解所要到達(dá)的目標(biāo)。但是做到這樣并不容易。”
　　“你想象不出做到簡單有多難，人們有多么恐懼要去做到簡單。他們擔(dān)心，如果做到簡單，別人會(huì)以為他們頭腦簡單。當(dāng)然，事實(shí)恰恰相反。思路清晰、思維堅(jiān)深的人往往就是最簡單。”
　　蘋果公司前任主席John Sculley也這樣說：“越來越多的人現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)怎樣簡化自己，而不是使自己變得復(fù)雜。這是一個(gè)非常亞洲的觀念——簡單是復(fù)雜的最終表現(xiàn)形式。”
　　這也正是《今日美國》的觀點(diǎn)——把信息趨向簡化處理，微言大義。
　　對于憎惡復(fù)雜和混亂的心智來說，進(jìn)入它的最好的方法是把信息簡單化，越簡單，你就越有機(jī)會(huì)突破。一些最有力的營銷傳播計(jì)劃就集中在某一個(gè)詞上(佳潔士；防蛀；沃爾沃：安全)。
　　心智模式三：沒有安全感的心智
　　心智之所以缺乏安全感，是因?yàn)槿藗兗词棺?ldquo;購買”這一簡單的事情都會(huì)有認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)。行為科學(xué)家認(rèn)為認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)有五種形式：金錢風(fēng)險(xiǎn)(我可能是在浪費(fèi)錢)；功能風(fēng)險(xiǎn)(它也許沒這么神奇，或者沒有說明書上說得那么好)；生理風(fēng)險(xiǎn)(它看起來有點(diǎn)危險(xiǎn)，我可能會(huì)因此受傷)；社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(我的朋友會(huì)怎樣看我買這件東西)；心理風(fēng)險(xiǎn)(我可能因?yàn)橘I它而有負(fù)罪感，這樣做會(huì)不會(huì)有點(diǎn)不負(fù)責(zé)任)。
　　當(dāng)人們自己拿不定主意的時(shí)候，他們往往會(huì)向別人求助再下決定，這也是為什么專業(yè)傳播者至今仍認(rèn)同最古老的傳播方式——認(rèn)證書的原因，因?yàn)樗唵?，所以有效。證書會(huì)涉及缺乏安全感心智的幾重感情層面——虛榮心、嫉妒心和惟恐落后于眾人。智威湯遜的前任總裁Stanley Resor把它稱為“仿效精神”，他說；“面對那些在品味、知識、經(jīng)驗(yàn)等方面比我們優(yōu)秀的人，我們無法不希望自己跟他們做一樣的事情。”針對缺乏安全感的心智，還有一個(gè)很好而且很簡單的方法，那就是“領(lǐng)頭花車效應(yīng)”。領(lǐng)頭花車走在游行隊(duì)伍的前面，今天它象征著任何能招引眾人爭先恐后跟在后面的潮流或事件。
　　民意測驗(yàn)和專家顧問團(tuán)可以為“領(lǐng)頭花車”增加權(quán)威性。比如本田阿庫拉說：“連續(xù)8年被Car & Driver雜志評為‘最佳車型’的車中，只有阿庫拉年年榜上有名。”泰利諾說：“醫(yī)院使用泰利諾的頻率是任何含有布諾芬成分的品牌的18倍。泰利諾是醫(yī)院最常使用的止痛藥。”
　　心智模式四：不會(huì)改變的心智
　　心理家Friedrich Nietzsche寫道：“人們對那些跟自己的經(jīng)驗(yàn)毫無關(guān)系的東西可以充耳不聞。”也就是說，我們只學(xué)那些跟已存知識有關(guān)的新知識。學(xué)習(xí)行為理論專家把這種現(xiàn)象稱為“統(tǒng)覺”，是把新知識、新觀念跟舊經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來的一種理解過程。當(dāng)新觀念跟舊經(jīng)驗(yàn)掛不上勾時(shí)，你心智中的電腦就會(huì)這樣反應(yīng)：“系統(tǒng)出錯(cuò)。”
　　心智認(rèn)知一旦建立，就很難對其進(jìn)行改變了。沒有人能自大到可以去改變消費(fèi)者的心智，即使世界第一品牌的可口可樂也不能?？煽诳蓸废敫嬖V世界，他們有比“真正的可樂”更好的東西，最后賠了名譽(yù)又折錢(沒有人會(huì)買可口可樂的新可樂)。另一個(gè)例子是：大多數(shù)人以為日本電器更高級，調(diào)查者把日本三洋的標(biāo)簽貼在一臺RCA的家用電器上，然后讓900個(gè)消費(fèi)者把它跟其他的RCA產(chǎn)品做比較。結(jié)果76％的人認(rèn)為那個(gè)貼著三洋標(biāo)簽的RCA更勝一籌。正如Kenneth Galbraith曾經(jīng)說過的：“當(dāng)人們要在‘改變心智’和‘證明沒有改變的需要’之間選擇的時(shí)候，幾乎所有人都會(huì)選擇后者。”
　　心智模式五：會(huì)失去焦點(diǎn)的心智
　　綜觀歷史，大多數(shù)大公司和大品牌在消費(fèi)者心智中都占有一個(gè)清晰的認(rèn)知。
　　當(dāng)布施啤酒公司驕傲地宣布：“這瓶百威專門為你而釀！”的時(shí)候，消費(fèi)者確切地知道它說的是什么。但是在過去10年里，百威這個(gè)令人驕傲的家族名下已經(jīng)擺上了15個(gè)新品種，現(xiàn)在再說“這瓶百威專門為你而釀！”，就會(huì)引發(fā)這個(gè)問題：“你是說哪一瓶呢?”原本清晰的認(rèn)知現(xiàn)在已經(jīng)完全失去焦點(diǎn)，難怪啤酒之王的追隨者已經(jīng)門可羅雀。
　　企業(yè)更愿意以經(jīng)濟(jì)的眼光來看待其品牌，為了提高成本效率和信用，非常愿意對一個(gè)原本高度聚焦的品牌進(jìn)行延伸，也就是說，將原本代表一定產(chǎn)品或概念的品牌延伸到代表兩個(gè)、三個(gè)或者更多的不同的產(chǎn)品或概念。品牌延伸問題應(yīng)該從心智角度上去看。你將這個(gè)品牌貼上越多的東西，消費(fèi)者的心智就越容易失去焦點(diǎn)。雪佛蘭曾經(jīng)是美國有名的家庭房車，而現(xiàn)在雪佛蘭是既大又小、既便宜又貴，既是跑車又是轎車和卡車的怪物。當(dāng)你是“專家”的時(shí)候，你就能在一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)利益點(diǎn)或是一個(gè)信息上聚焦，這個(gè)焦點(diǎn)能把你的公司打磨得光芒照人，并把它推進(jìn)消費(fèi)者的心智。
　　“專家”們甚至可以成為該品類的“屬類名”，施樂就是復(fù)印的代名詞，聯(lián)邦快遞也成了隔夜快遞的專有名詞，而3M的Scotch tape也是玻璃膠帶的代名詞。使品牌名屬類化是營銷戰(zhàn)爭的最終武器，只有“專家”才能做到，多面手可成不了屬類代表。
　　品牌定位：簡單、簡單、簡單
　　品牌定位的一個(gè)簡單的道理——聚焦于一個(gè)概念上，并把它推入心智。
　　如果說找到一個(gè)簡單概念有什么竅門的話，那就是在編輯你那公之于眾的故事的時(shí)候，必須要無情。懂得舍棄才真正懂得擁有。如果其他人也能說你要說的東西，放棄它；如果它需要復(fù)雜的證明去分析，忘了它；如果它和認(rèn)知不一致，避開它。
　　最后，千萬不要忽略顯而易見的東西。顯而易見的概念往往是非常強(qiáng)有力的，因?yàn)閷τ谙M(fèi)者來說，它也一樣簡單明了。IBM因其產(chǎn)品線過長，所以被其他專家級對手擊敗，當(dāng)我們把IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)商”時(shí)，再?zèng)]有比這更顯而易見的了，正是因其顯而易見，消費(fèi)者才能透過這個(gè)簡單的概念重新認(rèn)知IBM，這個(gè)昔日的藍(lán)色巨人才憑此戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型，重拾輝煌。
　　實(shí)際上，大多數(shù)好概念日后看來都是顯而易見的。當(dāng)你評判一個(gè)戰(zhàn)略好壞時(shí)，是否簡單是重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

摘自/《銷售市場》


品牌定位四步驟

《特勞特談品牌與定位》專欄之一

作者： 杰克•特勞特

定位，就是使品牌實(shí)現(xiàn)區(qū)隔

過去數(shù)十年間，美國商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國現(xiàn)有的商品高達(dá)1百萬個(gè)庫存單位（SKU），平均每個(gè)超級市場有4萬個(gè)。而一個(gè)
家庭80%到85%的需求，只要150個(gè)庫存單位就可以滿足。也就是說，每個(gè)商場里另外的39，850樣
東西，很有可能會(huì)被人們忽略。

今天的消費(fèi)者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個(gè)很低很低
的價(jià)錢，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)
地位。

舉例來說，我們曾為一個(gè)銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先
者，大部分的貸款都用于新移民的美國創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區(qū)
隔概念?quot;美國夢開始的地方"，以建立起自己品牌的定位。

有趣的是，他們將這個(gè)概念交由一家廣告公司來執(zhí)行，最后變成了"我們仰賴你的夢想。"完
全看不出定位的影子。

為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實(shí)地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個(gè)步驟來建
立定位。


第一步：分析行業(yè)環(huán)境

你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。

首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可能存在于消費(fèi)者心智中的大概位
置，以及他們的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個(gè)品類的基本屬性，讓消費(fèi)者從1到
10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)
境。

同時(shí)考慮的，是市場上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時(shí)機(jī)是否合適。

Nordstorm當(dāng)年提出"更佳服務(wù)"的區(qū)隔概念，時(shí)機(jī)就把握得很好，那時(shí)整個(gè)百貨業(yè)為節(jié)省成
本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個(gè)推出網(wǎng)絡(luò)使用的"群組軟件
（Groupware software）"Notes時(shí)，全美國的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾
使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出35億美元）。

就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時(shí)機(jī)，你才有可能得到一個(gè)好的
區(qū)隔。


第二步：尋找區(qū)隔概念

分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個(gè)概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。

想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。
而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。

再來看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國有3600間大學(xué)，比世界上任何地方都要
多，但他們在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎(jiǎng)學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西
90英里的休西岱洱學(xué)院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們（conservative
constituency）提出了一個(gè)區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒有競爭
者敢這樣做。

休西岱洱的口號是"我們脫離政府影響"，將學(xué)校定位為"保守思想的樂園（a mecca for
conservative thought）"，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說，"我們把這個(gè)產(chǎn)
品（學(xué)校）賣了出去。"


第三步：找到支持點(diǎn)

有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點(diǎn)，讓它真實(shí)可信。

當(dāng)我建議IBM的區(qū)隔概念為"集成電腦"的時(shí)候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的IBM，憑著為顧客提供“集成電腦”服務(wù)而成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過于簡單，那是因?yàn)镮BM的規(guī)模和多領(lǐng)
域技術(shù)優(yōu)勢，是它天然的支持點(diǎn)。

任何一個(gè)區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛"寬輪距"的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該
比其他汽車更寬；英國航空（British Air）作為"世界上最受歡迎的航空公司"，乘客自然要比其
他航空公司為多；可口可樂說"正宗的可樂"，是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者；當(dāng)你聲稱"赫茲
(Hertz)非尋常"時(shí)，你就得提供一些別人所沒有的服務(wù)。

區(qū)隔不是空中樓閣，消費(fèi)者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。


第四步：傳播與應(yīng)用

并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費(fèi)者
心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。

企業(yè)要在每一方面的傳播活動(dòng)--廣告、手冊、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概
念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過問圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營商的賀卡，一定要在節(jié)
日的問候里，捎帶上自己"區(qū)隔"。

另一方面，一個(gè)真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動(dòng)指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行
（United Jersey Banks）定位為"快速行動(dòng)銀行"，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自"大
城市"的對手（戲稱 "昏睡國家銀行"）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)
務(wù)同步增長。

美國企業(yè)到處充斥著"激勵(lì)員工"的廢話，但實(shí)際上，下屬并不需要你告訴他"怎樣發(fā)揮潛
能"，他們只想知道一個(gè)問題的答案--什么使我們的公司與眾不同？如果他對答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會(huì)
和公司一起奮步前進(jìn)。

當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以
著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。

最后，別忘了錢

值得強(qiáng)調(diào)的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個(gè)好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足
夠的財(cái)力把概念植入消費(fèi)者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進(jìn)入心智需要有錢，保住
江山需要的還是錢。

史帝夫•喬布斯（Steve Jobs）和史帝夫•渥茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個(gè)偉大的概
念--個(gè)人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克•馬庫拉（Mike Markkula）的9萬1千美元。馬庫
拉因此掌握了蘋果1/3股份，而本來他應(yīng)擁有超過一半。

為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦•莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費(fèi)用，通用汽車也高
達(dá)15個(gè)億。

沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓
步。

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