誰給經(jīng)銷商們歸屬感？

 作者：韓志鋒    266


　　“……在目前終端客戶爭奪激烈的今天，我們常常因為規(guī)模而受到合作廠商的忽略，他們將主要的人力、精力都放在銷售規(guī)模大的少數(shù)幾個經(jīng)銷商身上，當貨源緊張時，這種情況更加明顯，而我們實際又常常被其它的廠商看好……真的，當我們感到?jīng)]有歸屬感時，就會動搖去經(jīng)銷其它的產(chǎn)品?！?/p>

　　這是作者在H公司作為集團營銷負責人深入市場時，在一些規(guī)模不大的經(jīng)銷商那里常常聽到的一句話，當時既感到欣慰——因為他們?nèi)灾矣谖覀儯指械胶诡仭驗椤皻w屬感”這個以前常被我們用在內(nèi)部員工身上的詞語，我們沒有意識到它同樣作用于合作伙伴。的確，就他們個體來說都是小規(guī)模的，最大的年銷售額也才不超過500萬元，但他們總體銷售貢獻率卻接近56%。如此重要的一個群體，我們?nèi)绾文軌蚶^續(xù)忽略下去。

　　眾所周知，我國的商業(yè)流通企業(yè)在80年代后就逐步被迅速成長的工業(yè)企業(yè)拋在了身后，整個行業(yè)出現(xiàn)了“區(qū)域割據(jù)、規(guī)模小、管理弱、信譽差”等阻礙工業(yè)產(chǎn)品流通的特點，迫使以家電行業(yè)為代表的一些先覺醒的企業(yè)走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產(chǎn)品流通的骨干渠道。這方面的例子，我想TCL和海爾實黑白電當之無愧的典范。然而，就是這些性質(zhì)的渠道商和一些大的綜合性家電流通商相比，他們在企業(yè)規(guī)模、人才力量和資金儲備等方面都存在較大的差異，他們唯一可以利用并促使自己發(fā)展的就是勤奮，試想在渠道商有了初步的資金和人才積累后，誰又不希望發(fā)展壯大。但是，如同個人的成長，從嬰兒到少年，從少年到青年、到中年，都需要一個成熟的經(jīng)驗者給予指點，比如父母、老師，同事、朋友等等一樣，這些中小型的渠道商更多的選擇了自己代理或經(jīng)營的產(chǎn)品的生產(chǎn)商，作為可以依賴并推動自己發(fā)展的“經(jīng)驗者”。比如海爾產(chǎn)品的專賣店主多選擇海爾，海信的多選擇海信一樣，這時候海爾、海信扮演的角色就已經(jīng)不單純是產(chǎn)品提供商了，還有一層母體依賴或成功引導者的意味。然而，我們卻有很多企業(yè)忽略了這一點。



韓志鋒
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對于經(jīng)銷商來說，基于產(chǎn)品經(jīng)銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產(chǎn)品是通過終端售點來實現(xiàn)的，終端數(shù)量決定了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績，而終端質(zhì)量則是決定了經(jīng)銷商的利潤?？偠灾?，終端售點，就是經(jīng)銷商吃飯的本錢

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幾乎沒哪個廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的，幾百個經(jīng)銷商就是幾百種樣子，各經(jīng)銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營水平等指標千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經(jīng)銷

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