90年代末期，洋品牌的手機(jī)巨頭在市場上占據(jù)了絕對優(yōu)勢，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三家的市場份額加起來就有80－85%。1999年，國產(chǎn)品牌的市場占有率甚至不足3%。那時，即使是再樂觀的人也不會想到，進(jìn)入21世紀(jì)的第一個年頭，國產(chǎn)手機(jī)居然突然來了個加速跑。2000年，國內(nèi)手機(jī)市場上國產(chǎn)品牌占有率約為8％；2001年則幾乎翻了一番，達(dá)到15％；到2002年9月底，國產(chǎn)手機(jī)的市場占有率達(dá)達(dá)20％以上；到2003年6月底，國產(chǎn)手機(jī)的市場份額超過50%。縱觀國產(chǎn)手機(jī)成功的原因，主要可以歸納為以下四個方面：

　　1、產(chǎn)業(yè)鏈分工合作如果把手機(jī)業(yè)務(wù)按生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務(wù)等分解成若干個環(huán)節(jié)，可以發(fā)現(xiàn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈從“大而全”向“專業(yè)分工”變遷。從模擬手機(jī)到數(shù)字手機(jī)初期，手機(jī)的產(chǎn)業(yè)特點是行業(yè)壟斷性強(qiáng)，一家公司幾乎要做全部價值鏈中的所有的這些環(huán)節(jié)，因此手機(jī)的業(yè)務(wù)在全球市場中也是長期由幾家公司壟斷。但最近幾年以來，國際手機(jī)發(fā)展的一個最新潮流就是手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)在逐步被分解，有許多的公司僅僅專注于其中的某一兩個環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)環(huán)節(jié)或研發(fā)環(huán)節(jié)。這使得一些新興的手機(jī)廠商可以通過正和產(chǎn)業(yè)鏈資源來推出自有品牌的手機(jī)。國產(chǎn)手機(jī)廠商基本都是這么做的。很多企業(yè)甚至除了整機(jī)組裝以外，都外包出去。這就是為什么會一下子出現(xiàn)這么多手機(jī)廠家的原因。這可以使手機(jī)廠家最快地抓住市場機(jī)會。技術(shù)能力需要長期培育、積累，市場機(jī)會可遇不可求，為了盡快抓住市場機(jī)會而大量整合外部資源無疑是一種正確的抉擇。同時，有遠(yuǎn)見的部分國產(chǎn)手機(jī)廠家也在努力提高提升自己的技術(shù)實力，進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域核心技術(shù)的開發(fā)。例如，從2002年四月聯(lián)想正式啟動手機(jī)計劃開始，聯(lián)想就和美國的德州儀器公司開始合作，其基于IT方案研發(fā)出的第一款手機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)通過由信息產(chǎn)業(yè)部專家組織的專家評審?？梢灶A(yù)料，未來市場上國產(chǎn)手機(jī)將扮演越來越獨(dú)立的角色。

　　2、產(chǎn)品設(shè)計追求“形式美”雖然在核心技術(shù)上國產(chǎn)手機(jī)難談實力，但在價值鏈的外層技術(shù)、銷售、服務(wù)等其他環(huán)節(jié)上，國產(chǎn)手機(jī)完全有能力建立起自己獨(dú)到的優(yōu)勢。從產(chǎn)品來說，國產(chǎn)手機(jī)對國內(nèi)市場有著更為深入的了解，在手機(jī)外形、鈴聲設(shè)計等方面更加貼近國內(nèi)消費(fèi)者的需求，并能結(jié)合消費(fèi)者特點對手機(jī)進(jìn)行“中國化”。為了做到這一點，很多品牌都下了大力氣。例如，聯(lián)想制定了新的產(chǎn)品經(jīng)理制度，要求每位產(chǎn)品經(jīng)理每個月至少用一周時間深入到客戶當(dāng)中，去體察客戶、跟蹤應(yīng)用，從而確保個性化的產(chǎn)品設(shè)計。廈新、TCL都在手機(jī)個性化、時尚化設(shè)計方面的成功者。這種產(chǎn)品設(shè)計策略符合手機(jī)進(jìn)入大眾化消費(fèi)階段之后的特點。

　　3、首先進(jìn)攻中小城市，然后農(nóng)村包圍城市國產(chǎn)手機(jī)的廠家在最初的2－3年里，也就是從1999－2002年的大多數(shù)時間里，把主攻市場選擇在中小城市和部分二級城市，在大城市中，也在銷售國產(chǎn)手機(jī)，但不是重點。這個策略把握住了國外手機(jī)廠家的幾個缺陷，發(fā)揮了國產(chǎn)手機(jī)的優(yōu)勢：

　　 洋手機(jī)價格高，中小城市的消費(fèi)者對價格更加敏感；

　　洋手機(jī)總代理制的銷售渠道對中小城市的控制力弱，很多地方甚至沒有洋手機(jī)銷售；

　　洋手機(jī)的品牌優(yōu)勢在中小城市消費(fèi)者中的影響力相對比較小。國產(chǎn)手機(jī)正確的區(qū)域定位戰(zhàn)略，使他們在一個相對寬松的市場環(huán)境內(nèi)，快速成長，積累了利潤，也積累了研發(fā)、銷售等方面的經(jīng)驗。在2002年以后，國產(chǎn)手機(jī)開始大規(guī)模進(jìn)入一級大城市，與洋手機(jī)展開面對面的競爭。這時的國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)今非昔比。到2003年，在北京、上海這樣的大城市，去大多數(shù)手機(jī)銷售商店，都可以發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)手機(jī)的銷售柜臺占據(jù)了整個賣場的主要位置。

　　4、深度分銷的銷售渠道在手機(jī)銷售渠道方面，國產(chǎn)手機(jī)從一開始就占據(jù)了優(yōu)勢。這一方面是由于國產(chǎn)手機(jī)廠家有著國外品牌無可比擬的本土優(yōu)勢，另一方面也是洋手機(jī)手機(jī)渠道本身存在的不足。以諾基亞、摩托羅拉、三星為代表的國外品牌都實行總代理制，全國選擇幾家總代理，廠家設(shè)立辦事處，指導(dǎo)市場工作。這種渠道的缺點是層次太多，對中小城市的銷售力度非常弱，而且還容易出現(xiàn)竄貨。而國內(nèi)廠家的銷售渠道就非常扁平化?！白越ㄇ馈币约皩嵤﹨^(qū)域代理制是目前國產(chǎn)手機(jī)廠商最常用的兩種手機(jī)渠道銷售模式，無論是充分利用自己的渠道資源還是利用代理商的渠道資源優(yōu)勢，其共同的目的都是盡量實現(xiàn)銷售渠道扁平化，掌控終端，進(jìn)而決勝終端。

　　國產(chǎn)手機(jī)實現(xiàn)“渠道扁平化”的銷售模式，對初期國產(chǎn)手機(jī)實施網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高市場占有率起到了決定性的作用。國產(chǎn)手機(jī)的渠道層次少，能夠有效針對各個區(qū)域市場采取強(qiáng)有力的支持，市場推廣更加有效；在價格控制、竄貨控制、渠道關(guān)系維護(hù)上更加簡潔有效。但是，隨著手機(jī)市場競爭的日益激烈、價格大戰(zhàn)等諸多因素的影響，手機(jī)利潤下降龐大的渠道成本使所有的手機(jī)廠家都不堪重負(fù)，渠道變革在所難免，無論是國產(chǎn)手機(jī)廠家還是國外手機(jī)廠家，誰能在這個變革時期把自己的渠道調(diào)整好，誰就能在今后的競爭中處于優(yōu)勢?！獏⒖假Y料《中國手機(jī)國產(chǎn)品牌突現(xiàn)》

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