1996年以前，擁有幾個品牌或者某品牌有幾個不同價位、包裝的產(chǎn)品的白酒企業(yè)是非常少見的，而這幾年，隨著白酒市場競爭的加劇和白酒市場總體規(guī)模的下滑，不斷推出新產(chǎn)品、新品牌已成為白酒企業(yè)很重要的一個競爭戰(zhàn)略。而這種情況反過來又加劇了市場競爭的激烈，甚至出現(xiàn)“一年喝倒一個牌子，兩年喝倒一個廠子”的狀況。

　　現(xiàn)在白酒企業(yè)面臨的實際問題是：產(chǎn)品品種單一，很難維持企業(yè)的生存，而產(chǎn)品線品目多、新產(chǎn)品更新快，又增加了企業(yè)生產(chǎn)和銷售成本；在單一品牌下擴展產(chǎn)品線，既希望通過主導品牌帶動新產(chǎn)品的銷售，又擔心主導品牌在市場滯銷時影響新產(chǎn)品的銷售……這些問題歸根到底屬于產(chǎn)品組合和產(chǎn)品線決策的問題，作為白酒企業(yè)如何確定產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和相容度，如何實施產(chǎn)品線的擴展，本文將對此談一些粗淺的看法：

一、產(chǎn)品組合的寬度和長度分析

　　根據(jù)經(jīng)濟學理論的定義產(chǎn)品組合是指一個特定的銷售者售予購買者的一組產(chǎn)品，它包括所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品品目。產(chǎn)品線指產(chǎn)品組合中產(chǎn)品的長度，而產(chǎn)品品目指產(chǎn)品的寬度。

　　一般來講，企業(yè)的產(chǎn)品組合不僅包含了一定的長度和寬度，還包含了深度和相容度等方面的內(nèi)容。我們以茅臺集團為例進行簡單的描述。見表1。

·茅臺集團公司產(chǎn)品組合的寬度是指該公司具有多少條不同的產(chǎn)品線。表1說明，茅臺集團產(chǎn)品組合的寬度是4條產(chǎn)品線，即白酒、啤酒、紅酒、飲料等。

　　·茅臺集團產(chǎn)品組合的長度是指它的產(chǎn)品組合中的產(chǎn)品品目總數(shù)。在表1中，產(chǎn)品品目的總數(shù)是6個。

　　·茅臺集團的產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每一產(chǎn)品有多少品種。例如茅臺王子酒有型號38度、43度和53度三種，茅臺王子酒的深度是3。

　　·產(chǎn)品組合的相容度是指各條產(chǎn)品線在最終用途、生產(chǎn)條件、分銷渠道或者其他方面的相互關聯(lián)程度。就從白酒、啤酒、果酒以上幾個方面來講，產(chǎn)品線具有很強的相容度。

　　產(chǎn)品組合的4種尺度，為公司確定產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。公司可以采用幾種方法發(fā)展業(yè)務。根據(jù)面對的渠道，可以擴大產(chǎn)品線的寬度?？梢栽黾有碌漠a(chǎn)品線，擴大產(chǎn)品組合的廣度?？梢岳卯a(chǎn)品線決策，新開發(fā)的產(chǎn)品可以共享現(xiàn)有產(chǎn)品線品牌的聲譽，俗稱“搭車“銷售。企業(yè)還可以延伸它現(xiàn)有的產(chǎn)品線，拓展產(chǎn)品線的深度，如西鳳酒廠，這幾年為改變困境，下大力度調(diào)整原有產(chǎn)品線的深度，除保留鳳香型外，又增加了濃香型、鳳濃醬香型，取得了不錯的效果。最后，企業(yè)還可以使產(chǎn)品線具有較高或較少的相容度，雖然有些時候由于產(chǎn)品定位不同、酒精度數(shù)有差異、同一個廠家品牌不同，依舊可以在如白酒、啤酒或者果酒領域內(nèi)由于這種相容度而取得良好的形象。

二、產(chǎn)品線的決策與分析

　　首先我們要弄清楚什么是產(chǎn)品線，產(chǎn)品線是指密切相關的一組產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品以類似的方式發(fā)揮功能，售予同類顧客群，通過同一種類的渠道銷售出去，售價在一定幅度內(nèi)波動。

　　1、產(chǎn)品線分析的基礎

　　現(xiàn)在的白酒企業(yè)，大多數(shù)有幾個甚至幾十個品牌，每一個品牌下又有不同價格、不同包裝、不同規(guī)格的產(chǎn)品，而且每一種產(chǎn)品又有高度和低度之分，產(chǎn)品品牌多、品種多，如何正確分析每一個產(chǎn)品品目為企業(yè)帶來的銷售額、利潤，以決定哪些品目需要發(fā)展、維持，哪些需要收縮、放棄，我們不妨用以下兩種方法來進行分析決策：

　?。?）經(jīng)營業(yè)務組合分析法（見表2）

經(jīng)營業(yè)務組合分析法是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡各項經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略分析方法。其前提假設是，大部分企業(yè)都經(jīng)營有兩項以上的業(yè)務，這些業(yè)務是擴展、維持還是清算、收縮，應該立足于企業(yè)全局的角度來加以確定，以便使各項經(jīng)營業(yè)務能在現(xiàn)金需要和來源方面形成相互補充、相互促進的良性循環(huán)局面。

　　其衡量的主要標準就是市場增長率和企業(yè)相對競爭地位。市場增長率反映該項業(yè)務所屬市場的吸引力。相對競爭地位是通過企業(yè)在該項業(yè)務經(jīng)營中所擁有的市場占有率和該市場上最大競爭對手的市場占有率的比值來表示的，對白酒企業(yè)來講，特別是這幾年由于白酒市場競爭激烈，都在向紅酒、飲料以及生物工程領域擴張，我們可以結合該分析方法既可用來進行產(chǎn)品組合分析，以決定白酒企業(yè)在向啤酒、果酒市場擴展中的競爭戰(zhàn)略，也可用于產(chǎn)品線分析決策，以便使企業(yè)在眾多品牌中進行抉擇獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)利潤的最大化。

　　·“金?！睒I(yè)務。該類經(jīng)營業(yè)務的特點是：企業(yè)擁有較高的市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額的銷售額和利潤，但由于市場增長率低，行業(yè)前景不好，不易擴大投入發(fā)展。

　　·“明星”業(yè)務。該類經(jīng)營業(yè)務的市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高的利潤，但需要增加投資，進一步提高和鞏固市場占有率

　　·“幼童”業(yè)務。這類經(jīng)營業(yè)務的市場增長率較高，但企業(yè)目前的相對競爭地位比較弱，其原因是企業(yè)剛進入該項有前途的經(jīng)營領域。由于行業(yè)的高增長要求企業(yè)對該業(yè)務進行大量的資金投入，擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高市場份額，其目的是使其從“幼童”業(yè)務盡快轉變?yōu)椤懊餍恰睒I(yè)務。如果決策者認為由于企業(yè)現(xiàn)有的資源不能使其成為“明星”，則應該及時采取放棄策略。

　　·“瘦狗”業(yè)務。該類業(yè)務指行業(yè)的市場增長率比較低，而企業(yè)在該市場上也不能擁有相對的競爭地位，經(jīng)營此類業(yè)務可能給企業(yè)帶來負利潤。對此類業(yè)務應采取收縮、放棄的策略。

　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務各自的特性和總體組合的情況，企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)以下兩條來確定經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：把“金?！鳖悩I(yè)務作為近期利潤和資金的主要來源加以保護，但不作為投入的重點對象；本著有選擇和集中運用資金的原則，將資金重點集中投放到將來有希望的“明星”或“幼童”類業(yè)務上，并根據(jù)情況有選擇地拋棄“瘦狗”類和無望的“幼童”類業(yè)務。

　　（2）產(chǎn)品線的銷售量和利潤

　　該方法主要通過對每一個產(chǎn)品品目對總銷售量和利潤所作的貢獻和百分比，并結合經(jīng)營業(yè)務組合分析法來決定現(xiàn)有產(chǎn)品品目的發(fā)展方向。（見表3）

麥肯錫分析方法就是用圖表說話，因為圖表非常直接地反映了企業(yè)每一個產(chǎn)品品目對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的貢獻。再結合產(chǎn)品經(jīng)營組合分析法，企業(yè)可以量化決定哪些品目可以維持、發(fā)展，而哪些品目應該淘汰或者放棄。

　　如該圖中第一和第二品目業(yè)務帶來的銷售額和利潤占到企業(yè)總銷售額和總利潤的80%和70%，所以企業(yè)務必對此類業(yè)務高度重視，第五類業(yè)務除非它有一定的增長潛力，否則應該考慮放棄。

2、產(chǎn)品線的長度

　　產(chǎn)品線的長度是由公司戰(zhàn)略目標所決定的。所謂產(chǎn)品線的最佳長度，因企業(yè)而異，因時而異，如果說企業(yè)能通過增加產(chǎn)品品目而獲得銷售額和利潤，那說明產(chǎn)品線太短；而通過削減產(chǎn)品品目能增加銷售額和利潤，那說明產(chǎn)品線太長。

　?。?）產(chǎn)品線擴展和白酒企業(yè)的產(chǎn)品更新

　　對大部分白酒企業(yè)來講，增加產(chǎn)品品目，從生產(chǎn)角度講，可以解決生產(chǎn)能力過剩的問題，降低生產(chǎn)成本；從銷售角度講，可以調(diào)動經(jīng)銷商和銷售人員的積極性，降低渠道成本和營銷費用。而對有些企業(yè)來講，盲目擴大產(chǎn)品品目卻可能于無形中增加了調(diào)研費、設計費、包裝費、倉儲費、促銷費等運營成本，甚至加大銷售的管理難度，占用大量的流動資金，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來新的問題。這一點，白酒企業(yè)深有同感。比如，在果酒熱時，盲目上馬，增加新的設備和投入，導致投資決策失誤；盲目迎合“一年一個牌子”的市場風潮，開發(fā)許多新品種，導致銷售不力，既影響了老品種的銷售，新品種又沒有打開市場局面。所以說，企業(yè)產(chǎn)品線擴展要結合經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)所擁有的各種資源優(yōu)勢綜合分析。

　?。?）產(chǎn)品線的擴展

　　如果企業(yè)超出現(xiàn)有的產(chǎn)品品目范圍來增加它的產(chǎn)品線長度，這就叫產(chǎn)品線擴展。由于競爭的加劇，白酒企業(yè)的產(chǎn)品線擴展應該是國內(nèi)消費品行業(yè)比較快、比較多的一個行業(yè)。即使是老牌的名優(yōu)企業(yè)如茅臺、五糧液和白酒新貴如小糊涂仙、稻花香也在不斷推陳出新，以提高競爭優(yōu)勢和利潤。到底如何擴展，一般來講，企業(yè)可以向上或者向下擴展產(chǎn)品線，或者同時朝兩個方向擴展。

　　·向下擴展

　　向下擴展指企業(yè)最初位于市場的高端，隨后產(chǎn)品線向下擴展。如茅臺集團，這幾年相繼推出了茅臺迎賓酒、茅臺王子酒等價格中低檔的品牌，而且迎合新的消費需求改變了其長期不變的醬香型風格。

　　企業(yè)向下擴展，可能有以下幾方面原因：

　　高檔產(chǎn)品市場受到競爭對手的沖擊，決定以拓展低檔產(chǎn)品市場作為反擊。茅臺集團開發(fā)茅臺王子就是一個非常典型。

　　高檔產(chǎn)品市場增長緩慢，市場銷售量有限。

　　借用高檔品牌的市場形象，“搭車”銷售低檔品牌，尋求新的經(jīng)濟增長點。

　　白酒企業(yè)向下擴展時，一定要注重產(chǎn)品的定位戰(zhàn)略以及與市場營銷的組合，避免向下擴展沖擊原有的高端市場。

　　·向上擴展

　　向上擴展指定位于低端市場的企業(yè)由于被高端市場的利潤率所吸引，或者使自己產(chǎn)品線組合更完整的一種擴展策略。向上擴展是目前大多數(shù)白酒企業(yè)運用的產(chǎn)品線手段，中國有3萬多家酒廠，主要以經(jīng)營低檔酒為主。這幾年，為追求中高檔產(chǎn)品的高利潤，在原有品牌的基礎上推出所謂的“金＃?！薄ⅰ般y＃?！?、“極品＃?！保源恕按钴嚒痹械牡蜋n品牌，想打開高端市場的銷量。此策略可能在當?shù)貐^(qū)域市場有效，但要進一步擴大到省級甚至全國市場，基本上很少能夠成功。

　　企業(yè)原有產(chǎn)品的品牌形象已經(jīng)決定了你產(chǎn)品本身的定位。而有些企業(yè)通過品牌的更換，弱化原有低檔品牌和酒廠的形象，最典型而且初具成功莫過于“水井坊”，全興集團在白酒的規(guī)模、實力在國內(nèi)白酒企業(yè)中屬上乘，但多少年以來一直以中低檔酒為主，在90年代末，其借助“水井坊”挖掘的成功，抓住機遇，從產(chǎn)品名稱、酒瓶的工業(yè)設計、酒質方面進行徹底調(diào)整，推出“水井坊”，徹底改變了原有企業(yè)和產(chǎn)品形象，使“水井坊”成為目前國內(nèi)最具競爭實力的高檔品牌，而且價格上絕對超過了五糧液、茅臺。

　　一般來講，企業(yè)向上擴展產(chǎn)品線有以下原因：

　　拓展高端市場，以追求高利潤

　　借用高檔產(chǎn)品的上市，改變產(chǎn)品及企業(yè)在市場上的形象

　　增加產(chǎn)品品目，完善產(chǎn)品線，填補市場的空隙

　　在向上擴展時，企業(yè)謹防向上的市場“陷阱”，防止利用原有品牌向高端發(fā)展，因為原有品牌已經(jīng)在消費者心目中樹立的形象是很難改變的，即使冠以“金＃?！?、“銀＃?！?，你還是原來的你。另外，高檔產(chǎn)品由于消費群體的不同，在渠道建設、廣告促銷、營銷策略等方面，也必須進行調(diào)整。

　?。?）買斷經(jīng)營與產(chǎn)品線填補

　　一般來講，企業(yè)采取產(chǎn)品線填補有以下幾方面的原因：獲取高額利潤；充分利用過剩的生產(chǎn)能力；填補經(jīng)銷商渠道產(chǎn)品線的不足；設法填補市場空隙，防止競爭者的侵入。

　　產(chǎn)品線的填補也會帶來消費者的混亂，新舊產(chǎn)品的自相殘殺等問題，這一點，相信每一個白酒企業(yè)都深有體會。這幾年，有些企業(yè)為解決競爭無序、低價竄貨等問題，在局部市場推出經(jīng)銷商“買斷品牌”的策略，該策略在一定程度上解決了企業(yè)由于新產(chǎn)品開發(fā)帶來的銷售風險、低價竄貨、資金占用等一系列管理問題。對經(jīng)銷商來講，可獨享市場開拓帶來的經(jīng)營利潤，防止由于廠家市場控制能力不足導致竄貨風險，長期占有該品牌帶來的利潤，相對避免廠商不和引發(fā)的不穩(wěn)定性。應該說，廠商雙方利用買斷品牌策略，是非常好的一種填補產(chǎn)品線的手段。但是，任何好的策略既有利又有弊。我們也看到，由于盲目追求高額利潤，許多買斷品牌，忽視產(chǎn)品質量，產(chǎn)品品質和價格不符，對品牌缺乏長期的維護和投入，甚至出現(xiàn)同一企業(yè)主品牌和買斷品牌的競爭，以及買斷品牌和買斷品牌的競爭，這些都可能對企業(yè)及品牌形象帶來損害。因此，任何策略都要把握一個“度”，而這個“度”就是通過產(chǎn)品線定期的研究來決斷，通過競爭優(yōu)勢以及銷售額、利潤率分析所有產(chǎn)品品目，削減低利潤甚至虧損的產(chǎn)品品目，從而使企業(yè)保持一個適度的產(chǎn)品線，以獲得長期的競爭優(yōu)勢。

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