驚嘆！青島啤酒恢復(fù)大客戶制！　　 

　　2005年3月，青島啤酒率先在國內(nèi)啤酒行業(yè)內(nèi)推行“大客戶制”，立時在業(yè)內(nèi)外引起了極大的震動。 

　　一石激起三層浪，一時之間，針對青島啤酒的種種評論不絕于耳。 

　　正方們說：“推行大客戶制”是青島啤酒向百威啤酒學(xué)習(xí)先進渠道管理的新思路，是企業(yè)勇于追求利潤的一種直接表現(xiàn)，是從過去片面地追求產(chǎn)量、追求規(guī)模到追求“利潤最大化”的有益嘗試。青島啤酒推行大客戶制，是一種回歸企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的創(chuàng)新，這種行為不僅對啤酒行業(yè)產(chǎn)生影響，而且引起其它行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的巨大震動?！　?nbsp;

　　反方們說：“推行大客戶制”是青島啤酒的一大敗招，與啤酒市場“精耕細(xì)作”式的主流渠道管理模式背道而馳。更何況大客戶制一旦控制不好，很容易形成“客大欺主”，而且容易孳生虛報“假帳”等種種管理問題，同時“竄貨”、“沖區(qū)”等廠家深惡痛絕的丑惡現(xiàn)象也必然重新抬頭。所以“推行大客戶制”是一種倒退，表面上看，能夠?qū)η鄭u啤酒的利潤有所貢獻，但對長期發(fā)展來說，反而不利。 

　　筆者同意的是第一種看法，青島啤酒的大客戶制是一種明顯的進步。原因主要有以下三點： 

　　一、“精耕細(xì)作”需要怎樣的代價？　　 

　　啤酒行業(yè)的“精耕細(xì)作”從20世紀(jì)90年代就在中國大地上得到了廣泛應(yīng)用。我們看到，有很多制造商通過深度分銷、壓縮銷售層極，從而掌控了終端，并藉此確立了競爭優(yōu)勢。 

　　但我們也要同時看到，深度分銷帶來不僅僅是好處，如企業(yè)產(chǎn)品的陳列形象、終端的進貨速度等能夠明顯提高，而且還帶來大量的成本，尤其是人員費用迅速增加，更要命的是這些費用的增長速度，往往超過了企業(yè)收益的增長速度?！　?nbsp;

　　對于導(dǎo)入深度分銷失敗的原因主要有三個：一是深度分銷要求整個體系中的人員有很高的執(zhí)行力，否則就是人員費用的巨大浪費，光出工不干活，誰都受不了；二是品牌拉力至關(guān)重要，這是一個關(guān)鍵點，因為深度分銷只解決如何賣的問題，但沒有解決消費啟動的問題，如果品牌缺乏拉力，消費啟動就很困難，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是不能形成消費者的重復(fù)購買，自然失敗是可以預(yù)計的；第三就是同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴(yán)重，在一片渠道“精耕細(xì)作”的壓力下，大量同類企業(yè)迅速跟進，這直接導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的加劇，更進一步弱化了“精耕細(xì)作”的效果。 

　　所以有很多制造商應(yīng)用深度分銷失敗，更有不少制造商導(dǎo)入失敗后引起現(xiàn)金流斷裂，被迫倒閉或轉(zhuǎn)賣。 

　　當(dāng)年憑借人海戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)勝了寶潔的絲寶集團，也正是難以承受高昂的人力費用而不得不改組銷售部，重新導(dǎo)入大客戶制。 

　　青島啤酒與絲寶集團相比，主動性更強，其“大客戶制”的生存根基與發(fā)展空家更大。　　 

　　二、大客戶制是不是“坐商”？ 

　　很多人都有一種擔(dān)心，恢復(fù)大客戶制，是不是就是重新與“坐商”合作？如果是這樣的話，重新與那些只擅長“批發(fā)”的大流通客戶合作，青島啤酒肯定會從“餐飲渠道”中退出，肯定難以避免竄貨、沖區(qū)現(xiàn)象的發(fā)生。 

　　可事實并非如此！青島啤酒這次招募的經(jīng)銷商都是能力出眾、發(fā)展欲望強烈的地區(qū)經(jīng)銷商，不是“坐商”。 

　　一是渠道中的經(jīng)銷商與幾年前相比，其能力當(dāng)刮目相看，不僅對于渠道的精耕細(xì)作方式有比較深的體會（都是企業(yè)火拼下的結(jié)果），而且在開拓市場方面，只要有足夠的利益，其積極性與原先高壓政策下的積極性不可同日而語。 

　　更何況，青島啤酒為了推行這一渠道政策，設(shè)立專門的大客戶經(jīng)理部門，為各類經(jīng)銷商提供一對一服務(wù)，比如費用申請、市場支持、促銷指導(dǎo)、培訓(xùn)咨詢等等。以“大客戶經(jīng)理＋大客戶”形式的區(qū)域渠道管理模式，既能有效滿足經(jīng)銷商的擴張愿望，又能保證經(jīng)銷商有足夠的能力實現(xiàn)擴張，并且使它們的擴張在青島啤酒的控制范圍內(nèi)?！　?nbsp;

　　三、渠道是一種戰(zhàn)略資源。 

　　青島啤酒這次恢復(fù)“大客戶制”，更重要的是我們看到了它對渠道的一種全新合作態(tài)度：視渠道為戰(zhàn)略資源。 

　　一， 渠道有大量沉淀利潤，每年企業(yè)花多少渠道促銷、終端促銷、銷售管理費用，這些費用在企業(yè)的銷售費用中至少占據(jù)了50％以上的份額。如果通過“大客戶制”改造能夠為企業(yè)降低一部分費用，而又不影響銷量，就意味著企業(yè)有更多的利潤。 

　　二， 資金，而資金是啤酒類客戶最看重的戰(zhàn)略資源。在渠道經(jīng)銷商手里，有大量現(xiàn)金，而通過有效的“大客戶管理”，企業(yè)能在旺季來臨前收到大筆貨款。寶潔的經(jīng)銷商要獲得代理權(quán)，就要交600萬元保證金，100個經(jīng)銷商，就有6億現(xiàn)金在企業(yè)手里。青島啤酒“大客戶制”看來意在“沛公”啊。 

　　三， 人脈和區(qū)域管理能力，是青島啤酒挑選經(jīng)銷商時最看重的指標(biāo)。因為經(jīng)銷商的本地人脈，青島啤酒可以有更低的成本在渠道中完成進店、促銷、推廣等種種銷售動作。而區(qū)域管理能力可以讓青島啤酒避免投資回報率低的配送硬件，如倉庫、車輛等等。 

　　正是由于青島啤酒視渠道客戶為戰(zhàn)略資源，因此青島啤酒對待客戶的采取不同的扶持政策，因此青島啤酒對“大客戶”提供各種能力提升的方案，因此青島啤酒賦予了“大客戶經(jīng)理＋大客戶”足夠的權(quán)限，以保證他們能對市場有更快的反映。 

　　從種種跡象看，青島啤酒恢復(fù)“大客戶制”是一種更接近企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的進步，預(yù)計能夠通過渠道整合，實現(xiàn)“節(jié)省成本、提高效率”的最終目標(biāo)。

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