現(xiàn)在國內(nèi)的許多企業(yè)，尤其是保健品醫(yī)藥企業(yè)，只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率，銷售額，品牌的知名度，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻較少認(rèn)真分析總結(jié)這些效果的內(nèi)在因素。一時成功的企業(yè)不能靜心地總結(jié)之所以成功的原因，失敗的企業(yè)更不能找出獲得成功的所要培植的核心能力，這是許多企業(yè)的通病，結(jié)果是許多企業(yè)疲于奔命，企業(yè)不僅成長不良，生存本身也成了問題。

　　許多保健品企業(yè)，往往因一個產(chǎn)品的成功而成功，迅速崛起，但跟進(jìn)產(chǎn)品卻往往不盡人意?；蛞蚍N種原因迅速崩盤，或慢慢淡出江湖。中國迅速崛起的保健品企業(yè)，往往與一個產(chǎn)品的命運拴在一起。即使做的很成功，其后續(xù)產(chǎn)品的推出，往往也不盡人意。如紅桃K集團(tuán)晚三株半拍而崛起，是當(dāng)時中國保健品企業(yè)的旗幟之一，因謝圣明總裁的預(yù)見性，在其市場過快擴張時，通過深入的調(diào)查分析，及時調(diào)整，穩(wěn)定了市場，品牌及公司，沒有重蹈三株的覆轍，紅桃K口服液至今還有著驕人的銷售業(yè)績和穩(wěn)定的市場份額，但其后推出的一些保健產(chǎn)品卻不盡人意，如“歡快蟲草”，“同和義酒”，“紅桃K系列飲料”等。

　　如果一個企業(yè)不具備初步的延展能力，即進(jìn)行品牌延伸，相關(guān)多元延伸發(fā)展時反而顯示不出其優(yōu)勢，沒有成本優(yōu)勢（包括營銷成本也高具不下），就說明該企業(yè)還沒有建立起自己的競爭優(yōu)勢。事實上，判斷企業(yè)核心競爭能力標(biāo)準(zhǔn)之一就是看此競爭能力是否可以提供進(jìn)入多個市場的潛在途徑，是否可以降低公司多個產(chǎn)品的成本等，通俗地講即是否可以一舉多得。

　　其實，一個初步取得成功的企業(yè)，不管是否意識到，在其第二個產(chǎn)品的推出時，馬上就要面對這個問題。更不要說其準(zhǔn)備發(fā)展相關(guān)多元或多元化產(chǎn)業(yè)時。哲學(xué)上有一個范疇，即“必然性與偶然性”，如果沒有從偶然性中尋找出必然性的東西，那么就很難出現(xiàn)第二個偶然性了。必然性蘊藏于偶然性之中并通過偶然性來表現(xiàn)的。能否從偶然性的個案中找出必然性的東西，不僅是智慧，更是遠(yuǎn)見了。

　　比如，我們來看一下創(chuàng)造了暢銷不衰的排毒養(yǎng)顏膠囊的盤龍云海集團(tuán)。該公司在中國的保健品界算是穩(wěn)健而成功的，連續(xù)三年的銷售額穩(wěn)定在8億元左右，直至今年，在保健品整體產(chǎn)業(yè)再次面臨下滑的年頭，其銷售依然保持穩(wěn)定的態(tài)勢，甚至在華中一些地區(qū)，排毒養(yǎng)顏膠囊?guī)缀醭闪擞餐ㄘ洠诮?jīng)銷商與零售商之間，排毒養(yǎng)顏膠囊可作為類似現(xiàn)金一樣的兌付、結(jié)算，這對企業(yè)老板來說，應(yīng)該是幸福至極了吧。但在排毒養(yǎng)顏膠囊連續(xù)火爆的另一面，盤龍云海公司著力推出的第二個、第三個產(chǎn)品:靈丹草和諾特參卻都很不盡人意。該產(chǎn)品在所試點市場均投入近1000萬的廣告，卻起色不大。似乎根本借助不了排毒的成功。這樣盤龍云海公司在巨大的成功和繁榮的背后也就不可避免地存在著巨大的風(fēng)險和危機，其現(xiàn)近4000人的企業(yè)隊伍和龐大的體系開資成本均維系在一個排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售上。目前還未出現(xiàn)第二個利潤點，如果排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售下降，那么體系就面臨著收縮甚至崩潰的危險。（因經(jīng)銷商由于充分競爭，利潤已經(jīng)很薄，甚至沒有利潤，營銷隊伍卻因排毒養(yǎng)顏膠囊的成功有著較高的利益期待。）我想這也是許多成功的保健品企業(yè)共同面臨的問題。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣去走呢？應(yīng)怎樣在一個產(chǎn)品營銷成功的契機下建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢呢？我還想以盤龍云海公司為例進(jìn)行簡單闡述。

　　以一個產(chǎn)品的成功為契機培植品牌文化來建立產(chǎn)品線的競爭優(yōu)勢

　　由一個產(chǎn)品的成功就建立起整個企業(yè)的核心競爭力，似乎跨度太大。那么對于盤龍云海公司，排毒的成功給公司帶來的是什么呢？即公司擁有的資源和競爭優(yōu)勢是什么呢？我認(rèn)為，一是品牌文化，即排毒解毒的中醫(yī)藥文化，而目前這種文化因為是盤龍云海倡導(dǎo)的也就具有了盤龍云海鮮明的個性化。這是排毒養(yǎng)顏膠囊的成功的契機。排毒養(yǎng)顏膠囊之所以成功，就在于其USP（排除毒素，擁有健康）正應(yīng)合和濃縮了中國傳統(tǒng)的中醫(yī)藥文化，因此是極易被消費者接受的。這也是其容易被中國傳統(tǒng)文化熏陶的華人圈接受和認(rèn)可的原因（其在美國和香港都有較好的銷售業(yè)績）。盤龍云海公司的創(chuàng)業(yè)者們的智慧和創(chuàng)造性在于第一個把這種蘊于每個中國人思想深處的中醫(yī)文化用排毒養(yǎng)顏膠囊這種物質(zhì)化的產(chǎn)品來承載，來濃縮來表現(xiàn)。同時作為實體產(chǎn)品排毒養(yǎng)顏膠囊又確實讓人感到功效卓著。因此產(chǎn)品營銷就很容易做了。實際上盤龍云海公司針對排毒養(yǎng)顏膠囊營銷宣傳上所做的工作就是堅定不移的宣傳功能及功能原理，以至我們許多搞營銷的朋友都很奇怪：排毒養(yǎng)顏膠囊的廣告宣傳很一般，但就是產(chǎn)品賣的好，真正做廣告的人可能更會對其宣傳嗤之以鼻。但事實上，排毒養(yǎng)顏膠囊的產(chǎn)品選項及定位就已經(jīng)使其成功大半了。排毒養(yǎng)顏膠囊營銷成功奠定了盤龍云海公司在這個領(lǐng)域的大哥大地位?，F(xiàn)在在老百姓的心中，排毒養(yǎng)顏膠囊（盤龍云海）=排毒解毒。而后來跟進(jìn)的許多產(chǎn)品，如力諾排毒、排毒腸動力等等都不可望其背項。

　　品牌文化是企業(yè)文化、產(chǎn)品文化與社會文化的相交，而品牌文化資源是多么寶貴的資源啊。一些具有持續(xù)發(fā)展能力的大企業(yè)，均是在培育和豐富品牌文化內(nèi)涵的前提下，不斷的擴展其外延產(chǎn)品而獲得更大的利益。比如，可口可樂、麥當(dāng)勞這兩個最能代表美國文化的公司，均是在其個性化的品牌文化的基礎(chǔ)上，不斷豐富內(nèi)涵，擴展其外延（產(chǎn)品的推出，市場區(qū)域及容量的擴大）。這些不一一舉例。我們看盤龍云海公司的靈丹草和諾特參這兩個產(chǎn)品，除具有盤龍云海出品這個頭銜外，與排毒養(yǎng)顏膠囊之間無任何邏輯聯(lián)系，是完全割裂的。把這兩個新產(chǎn)品放在競爭異常激烈的OTC市場以及保健滋補類市場上，除非有驚人的策劃和投入，否則營銷成本及風(fēng)險居高不下也就不足為奇了。與其這樣，我認(rèn)為還不如推出盤龍云海牌云南白藥，效果可能會更好。二、排毒養(yǎng)顏膠囊的成功形成了市場的準(zhǔn)入優(yōu)勢。（我個人認(rèn)為按中國目前的保健品企業(yè)，均還未建立起真正的網(wǎng)絡(luò)渠道控制力，充其量只是準(zhǔn)入優(yōu)勢。比如，很短的時間讓產(chǎn)品進(jìn)入分銷渠道和零售網(wǎng)點，在很短的時間內(nèi)進(jìn)行信息發(fā)布、廣告運作，很短的時間上促銷建立起近臺競爭隊伍等，從而較大的提高渠道效率。支持企業(yè)擁有網(wǎng)絡(luò)控制力的條件太不具備了。比如，較成功的寬產(chǎn)品線，經(jīng)銷商助銷管理及共同發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)作管理等。）三、初步成熟的營銷隊伍建設(shè)。

　　根據(jù)以上三點，我認(rèn)為盤龍云海公司可以從解剖自身的成功原因，識別自身優(yōu)勢，培育品牌文化，豐富提升品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，建立起初步的產(chǎn)品線競爭優(yōu)勢，推出系列以排毒文化為內(nèi)涵的產(chǎn)品，我認(rèn)為這點上大有可為。原因是：1、排毒養(yǎng)顏膠囊品牌文化也可作為公司品牌文化內(nèi)核之一，不斷提升，不僅是競爭對手難望其背項，也是被廣大消費者認(rèn)同的。2、中國的中醫(yī)藥寶庫里有許多以排毒解毒為治病原理的藥物，就如盤龍云海公司的靈丹草都屬此類，這些如用個性化的、統(tǒng)一化的、豐富化的品牌文化進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)、包裝和推出，前途是很大的。3、排毒養(yǎng)顏膠囊消費群還較狹窄，大有可為。排毒養(yǎng)顏膠囊因其價位較高，因此主要消費群是那些收入較豐或當(dāng)藥物治病的人群。如果能以品牌文化為 紐帶，考慮市場本身的多元化，以及消費者不同的消費 水準(zhǔn)，不同性格、不同喜好、不同追求、不同偏好、不同需求，使排毒解毒這一領(lǐng)域多個產(chǎn)品與消費者形成“你中有我，我中有你”的默契，力爭滿足消費者共同需求的同時，盡量滿足具體市場的獨特需求。4、具有盤龍云海個性的排毒文化，如能發(fā)展為中醫(yī)文化的一部分，會有巨大的發(fā)展空間。正如同仁堂成為中醫(yī)文化的代表之一一樣。

　　 我認(rèn)為，如照以上思路，豐富發(fā)展排毒品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進(jìn)行外延產(chǎn)品的擴展，形成產(chǎn)品線及寬產(chǎn)品線的整體競爭優(yōu)勢，也許是一種可嘗試之路吧。其實，象匯仁集團(tuán)在腎寶成功之后繼續(xù)成功推出的烏雞白鳳丸及六味地黃丸，已使其逐步具有了厚重的中醫(yī)文化色彩了，我們不難想象，其如果一路走下去，就會大有挑戰(zhàn)同仁堂之勢。北京巨能公司在成功營銷巨能鈣后，也在類似的思路上做嘗試了。

整合資源，培植三位一體的企業(yè)核心競爭力

　　所謂三位一體，一是指立體化的核心競爭能力的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。美國密執(zhí)根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉提出了一個非常形象的樹型理論。它認(rèn)為，多樣化公司就象一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭能力。核心競爭力是公司內(nèi)部的知識匯總，尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技能和融合多種技術(shù)潮流。核心競爭力是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的膠水，也是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。樹型說很形象的描述出企業(yè)發(fā)展核心競爭力的重要性。

　　同時，普拉哈拉教授又指出企業(yè)的核心競爭力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間既有區(qū)別，又密不可分。核心競爭力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為核心產(chǎn)品，是一種或多種核心能力的實際體現(xiàn)。對核心競爭力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要，如能在三個層次上長期取得并保持領(lǐng)先地位，公司就可能在每一個層次成為贏家。

　　二是指企業(yè)的核心競爭力形成依賴的三種綜合能力。

　　其一，企業(yè)的市場界面能力（消費者分析調(diào)研，廣告，銷售，渠道，客戶服務(wù)等）這包括兩個含義，1、是發(fā)掘和總結(jié)顧客需要的能力。2、向顧客推薦和服務(wù)以建立顧客忠誠鏈的能力。象美國輝瑞公司這樣的世界上首屈一指的藥業(yè)公司，其迅速發(fā)展與長盛不衰的原因就是注重市場控制力的培養(yǎng)，其多達(dá)三萬人的營銷隊伍包括醫(yī)藥代表和營銷人員的理念是致力于將醫(yī)學(xué)知識傳遞給一線工作的醫(yī)生。從某種意義上來講，輝瑞公司的營銷隊伍幾乎成為所針對?？频膶＜摇?/p>

　　許多由一個產(chǎn)品而迅速崛起的企業(yè)往往會自信自己的市場界面能力，這也難怪，銷售額，市場份額，銷售增長等指標(biāo)往往一時在該產(chǎn)品上表現(xiàn)的淋漓盡致，但實際上這往往是表面的。比如排毒養(yǎng)顏膠囊操作者們?nèi)缥纯紤]其產(chǎn)品依存的文化背景因素，而簡單認(rèn)為一個產(chǎn)品只要堅定不移的宣傳功能就可成功，那么，推第二個產(chǎn)品時就不會這么幸運了。因為一個產(chǎn)品的成功除企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，努力，認(rèn)識外，往往有很多的偶然因素與巧合，而可持續(xù)性的市場界面能力是對商品及營銷規(guī)律的系統(tǒng)認(rèn)識和把握，是對資源的整合能力，是長期培養(yǎng)的綜合能力。

　　對于保健品企業(yè)來說，市場界面能力又可簡單理解為市場控制能力。包括市場調(diào)研分析能力，產(chǎn)品選項定位能力，營銷企劃能力，行銷推廣能力，網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)培育及控制能力等諸多能力。我們一般的保健品企業(yè)與分銷商之間關(guān)系都比較松散和隨機。正如盤龍云海集團(tuán)陳國云總裁所說，自己是幸福的痛苦，幸福是指其一手推出排毒養(yǎng)顏膠囊產(chǎn)品，暢銷并且成了硬通貨，在經(jīng)銷商及零售商之間可用于結(jié)算。痛苦的是經(jīng)銷商因為充分競爭，利潤很薄，甚至沒有。一旦產(chǎn)品銷量下降，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系就會很脆弱。但我們來看一下寶潔公司是怎么做的呢？通過幫助分銷商研究爭取占據(jù)優(yōu)勢地位，向分銷商執(zhí)行全方位，系統(tǒng)化的指導(dǎo)，并幫助分銷商建立標(biāo)準(zhǔn)化、機械化、簡單化的覆蓋體系，使分銷商分享寶潔的強大技術(shù)管理優(yōu)勢，有效提高其競爭能力和地位。因此，寶潔與分銷商之間的關(guān)系是能夠相互協(xié)作的戰(zhàn)略關(guān)系，你中有我，我中有你。

　　其二，基礎(chǔ)管理整合能力，這包括兩方面的含義，A、建立互補性知識平臺的能力，使群體中的成員依賴于這個體系平臺而實現(xiàn)價值最大化，即如果一個人在外能創(chuàng)造100萬的價值，進(jìn)入這個體系即可創(chuàng)造120萬或更多的價值，那么他就不會離開這個體系，即使體系具有了“拆不散，偷不走”的獨特特點。B、即通過管理信息及培訓(xùn)系統(tǒng)使確保研發(fā)部門、生產(chǎn)及營銷部門所有員工對所關(guān)注的顧客需要有著共同的高度認(rèn)識和理解，并把復(fù)雜的單個技術(shù)和生產(chǎn)及推廣技能等高度協(xié)同起來。這些是競爭對手最難模仿的，因為競爭對手雖然可能獲得了某些包含有核心能力的技術(shù)，人才，但他會發(fā)現(xiàn)互補性知識平臺能力及綜合性的內(nèi)部協(xié)調(diào)技術(shù)和整體學(xué)習(xí)配合模式，是多半只能在形式上照抄而很少能在實質(zhì)上把握的。比如我們許多企業(yè)對寶潔公司、拜耳公司、楊森公司研究了解的較多，也進(jìn)行學(xué)習(xí)模仿，但難以達(dá)到理想效果，原因也就在此。

　　 其三，技術(shù)能力，包括核心技術(shù)相關(guān)技術(shù)和技巧，比如對于保健藥業(yè)企業(yè)來說，是否具有自主創(chuàng)新的若干優(yōu)勢領(lǐng)域 如新型生物技術(shù)平臺，生物技術(shù)與傳統(tǒng)醫(yī)藥結(jié)合的技術(shù)平臺，制藥工藝技術(shù)，如緩釋技術(shù)、長效透皮技術(shù)、靶向技術(shù)、粘膜制劑及新型給藥制劑技，包裝技術(shù)等等。

　　這幾個能力的整合才能形成完整的企業(yè)核心競爭能力，孤立的某方面的能力，均不能形成企業(yè)具有差異化的不可模仿的競爭優(yōu)勢，也不能形成規(guī)模效益。比如，據(jù)筆者了解貴州神奇擁有280個品種，列入必備藥的有30個，而這其中擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)品種又有7種。從品種結(jié)構(gòu)及技術(shù)儲備上來說應(yīng)是很好了，但因未具備綜合的競爭優(yōu)勢能力，因此還遠(yuǎn)未實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

　　培植企業(yè)核心能力的前提是企業(yè)經(jīng)理人要對企業(yè)現(xiàn)有的競爭能力有清晰的認(rèn)識，要明確企業(yè)是否存在著核心競爭能力，進(jìn)而決定下一步的努力方向。對已初步成功具有初步競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，識別企業(yè)可持續(xù)性核心競爭能力的過程就是全面深入解剖企業(yè)獲得當(dāng)前成功的原因，是撥開當(dāng)前服務(wù)市場市場的迷霧發(fā)展新的業(yè)務(wù)的過程；是構(gòu)成核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ)即開發(fā)、技術(shù)、技巧、信息、管理、人力資源等能力及主觀能動性的充分有效的整合的過程。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的清醒、智慧、努力，以及與社會智慧（外腦層）及全體員工共同的長期的努力。

以實施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)展外部交易戰(zhàn)略來發(fā)展核心競爭力

　　在具體運作形式上，我們把在現(xiàn)有的資本條件下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理水平，實施好人才戰(zhàn)略等發(fā)展維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的工作稱之為內(nèi)部管理戰(zhàn)略，這是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有資本條件下，識別、維護(hù)、培育和鞏固核心競爭能力的做法。而同時，我們把通過吸收外部資源，包括吸收外部資本，兼并重組，收購，戰(zhàn)略聯(lián)盟，技術(shù)合作等稱之為外部交易戰(zhàn)略。這是企業(yè)強化已有的核心競爭能力并吸納和發(fā)展新的核心競爭能力的做法。

　　如果企業(yè)的內(nèi)部管理戰(zhàn)略得到良好運用，是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的基本條件。企業(yè)要在既有的競爭優(yōu)勢和生存優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，獲得新的更強大的競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造性的破壞現(xiàn)在的資源配置格局，進(jìn)行資源性的外部交易。這包括：包括 進(jìn)入資本市場，戰(zhàn)略性的兼并重組，戰(zhàn)略性聯(lián)盟等多種形式。用兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)行鞏固企業(yè)的核心能力，并吸納和發(fā)展新的核心能力。比如，當(dāng)初三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠，就是其對自身競爭能力識別與規(guī)化后的戰(zhàn)略性行動。因為中藥產(chǎn)品工藝的技術(shù)進(jìn)步的原因中藥針劑是最有市場和希望的劑型，也是三九集團(tuán)重點發(fā)展的方向，但當(dāng)時對三九集團(tuán)來說卻是一個薄弱點。而雅安藥廠是國內(nèi)最早生產(chǎn)中藥針劑的廠家之一，生產(chǎn)經(jīng)驗豐富，技術(shù)儲備力量強，是國內(nèi)生產(chǎn)靜脈針劑品種最多的廠家之一，但因多種原因，贏利水平很低。三九集團(tuán)運用品牌，資本優(yōu)勢兼并了雅安制藥廠，使其成為三九集團(tuán)的核心模范企業(yè)，受到資本市場的青睞，是三九上市公司的重要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，贏利能力很高。這是一個通過實施外部交易戰(zhàn)略，將品牌，網(wǎng)絡(luò)，資本與科技成果，人力資本有機結(jié)合的案例。

　　我認(rèn)為對于一個已初步獲得成功，具有一定資金積累實力及品牌影響力的保健品藥業(yè)企業(yè)，在實施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，可考慮進(jìn)行如下外部交易性工作：

　　這包括：

　?。?）通過兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立核心技術(shù)平臺，建立核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。A，吸收獲得與核心能力有關(guān)的相關(guān)技術(shù)，核心產(chǎn)品。B，獲得對建立核心能力有關(guān)的市場界面能力，如網(wǎng)絡(luò)（比如處方用藥的推廣銷售網(wǎng)絡(luò)，）廣告，營銷，渠道，品牌管理，調(diào)查發(fā)現(xiàn)能力等。如美國的輝瑞公司2000年并購了華納.勃藍(lán)特公司后，從品牌，核心產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場布局及銷售隊伍質(zhì)量都有了很大的提高，并大大降低了綜合管理成本。C，通過自身的努力及與管理顧問機構(gòu)及戰(zhàn)略投資機構(gòu)的合作，聯(lián)盟和整和來提升自己的基礎(chǔ)管理平臺和組織協(xié)作，價值傳遞能力。

　 （ 2）進(jìn)入資本市場。

　　在尋求A股上市的同時，利用品牌資源這個無形資產(chǎn)，利用手中的其他優(yōu)勢項目可進(jìn)行：A，控股上市公司，爭取成為股市的增發(fā)項目。B，分拆優(yōu)勢項目進(jìn)行股改上報創(chuàng)業(yè)板。既可融資，又可解決管理層和優(yōu)秀員工的持股問題。同時，在股份公司創(chuàng)立時，可有目標(biāo)的吸收戰(zhàn)略投資人，這對公司的發(fā)展極有意義。C，爭取分拆項目在香港及海外上市。D，爭取高水準(zhǔn)的投資機構(gòu)及風(fēng)險投資的參與，這不僅僅是資金的問題，更重要的是戰(zhàn)略性的提升管理和發(fā)展平臺。如深圳太太藥業(yè)在引入全球最大的投資機構(gòu)美林集團(tuán)的注資后，大大提升了該企業(yè)的管理平臺及國際市場的競爭力和知名度。

　　有戰(zhàn)略的進(jìn)入資本市場，是企業(yè)實施好外部交易戰(zhàn)略，兼并重組，維護(hù)，強化以及吸收和建立新的核心能力的重要步驟和條件之一。而同時進(jìn)入資本市場的條件之一也來源于公司實施外部交易戰(zhàn)略而建立的核心優(yōu)勢項目。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：