中國(guó)加入WTO后,制藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。對(duì)于處于強(qiáng)勢(shì)地位的制藥企業(yè)來說，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，而對(duì)于處于弱勢(shì)地位的制藥企業(yè)來說，如何在夾縫中尋求生存，并取行得突破性發(fā)展呢？筆者近期曾受山東A制藥公司委托，為其公司的一個(gè)治療心腦血管病的國(guó)家級(jí)新藥——A膠囊進(jìn)行營(yíng)銷開拓和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。在進(jìn)行充分的資源環(huán)境分析后,筆者設(shè)置了以吸收運(yùn)用”醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人”資源為主要策略的階段性網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路，經(jīng)過運(yùn)作，取得了滿意的效果，下面筆者就此方面與同行探討商榷。

認(rèn)清問題是第一步

　　A公司的情況有一定的代表性，國(guó)營(yíng)性質(zhì)，硬件投資規(guī)模較大，但品種少，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。尤其是其采用清華專利技術(shù)的,治療心腦血管病的國(guó)家級(jí)新藥A膠囊推出后已近一年，銷售情況很不理想，派出的銷售人員無法打開局面，進(jìn)入的醫(yī)院銷售不暢，或因?yàn)榉N種原因，對(duì)A膠囊的推廣工作態(tài)度消極。這樣使公司領(lǐng)導(dǎo)面臨著很大壓力。筆者通過充分的調(diào)研，走訪醫(yī)生、銷售人員、用藥患者及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，得出如下結(jié)論：

　　1、A膠囊的科技含量較高，在療效上有一定優(yōu)勢(shì)。如果輔以合適的定位和推廣，其品種特性和療效，能夠得到臨床醫(yī)生的認(rèn)可，并建立醫(yī)生的用藥信心。

　　2、但因心腦血管病沒有特效藥，不能完全地治痊愈，病人多需長(zhǎng)期甚至終生服藥，因此經(jīng)濟(jì)承受能力在該類藥品消費(fèi)中起著十分關(guān)健的作用。對(duì)于未進(jìn)入醫(yī)保的藥品，患者會(huì)在療效與日均服用成本之間衡量，尤其是日均服用成本是重要的制約影響因素。治療心腦血管病的藥品的價(jià)格一般分為兩個(gè)層次，低價(jià)位的日均服用成本為3-5元，高價(jià)位的日均服用成本為12-15元。而A膠囊的單位價(jià)格雖然不高，但日均服用價(jià)格卻為28元，對(duì)患者來說，顯得過高。

　　3、醫(yī)生開藥的態(tài)度傾向內(nèi)容是：（1）藥效，（2）患者態(tài)度及反饋，（3）經(jīng)濟(jì)利益，（4）其他需求利益滿足。根據(jù)調(diào)查，如果跑單率（即醫(yī)生雖開了處方，但患者因故放棄取藥）達(dá)10%，醫(yī)生則會(huì)疑慮，如跑單達(dá)30%，醫(yī)生則會(huì)放棄使用該藥品。而A膠囊因?yàn)閮r(jià)格等綜合原因使開方跑單率較高，故形成惡性循環(huán)。

　　4、銷售管理的誤區(qū)。A膠囊推出時(shí)，該公司學(xué)習(xí)強(qiáng)勢(shì)制藥公司的作法采用預(yù)算制管理運(yùn)作，但因企業(yè)網(wǎng)絡(luò)還不健全，產(chǎn)品在醫(yī)院中的認(rèn)知度較低，市場(chǎng)企劃還較弱，企業(yè)的營(yíng)銷管理還主要靠用政策調(diào)節(jié)，方法簡(jiǎn)單，無法進(jìn)行整和營(yíng)銷及4P組合，資金實(shí)力不足，因此實(shí)施不到一年，便陷入了困境，市場(chǎng)開發(fā)不順利，銷售停滯，銷售成本具高不下。后轉(zhuǎn)變政策，改為半承包制形式，公司依舊負(fù)責(zé)差旅費(fèi)用、開發(fā)費(fèi)用，而銷售費(fèi)用的大部根據(jù)回款和任務(wù)完成情況按一定的比例提取，但效率提高不明顯。

　　5、銷售隊(duì)伍的人力資源半經(jīng)過于狹窄，公司大部分營(yíng)銷人員均來自企業(yè)所在城市，使企業(yè)整體營(yíng)銷隊(duì)伍處于近似凝固狀態(tài)。

從問題中找機(jī)會(huì)

　　一位市場(chǎng)營(yíng)銷家說過：只要存在著問題，就存在著機(jī)會(huì)，面對(duì)一大堆問題我們發(fā)現(xiàn)：

　　1、因?yàn)槲覀冋{(diào)查分析的詳實(shí)、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，使公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到了價(jià)格策略的重要性及A膠囊價(jià)格策略的不合理，且決心改變，從而使價(jià)格策略趨向合理，包括單位零售價(jià)格和政策性結(jié)算價(jià)格。

　　2、如果A公司運(yùn)用自己的力量去建立銷售網(wǎng)絡(luò)，不僅成本會(huì)具高不下，且需要較長(zhǎng)時(shí)間，綜合風(fēng)險(xiǎn)很大。但我們發(fā)現(xiàn)社會(huì)上已存在著一批較為獨(dú)立的“醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人”，他們有著一定的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源，與醫(yī)院及醫(yī)生有著良好的關(guān)系，同時(shí)代理著一個(gè)或數(shù)個(gè)廠家的產(chǎn)品。為了對(duì)剩余索取的最大追求，他們對(duì)代理產(chǎn)品大多采用底價(jià)承包制。因?yàn)閷?duì)最大利益的追求，他們需要尋找更多更好的產(chǎn)品，而因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的加聚，以一個(gè)特色品種，一種承包方法，一個(gè)市場(chǎng)契機(jī)的傳統(tǒng)市場(chǎng)時(shí)代，正在慢慢地被取替，而協(xié)同作戰(zhàn)，整合營(yíng)銷將逐漸成為主流，因此他們有需求與企業(yè)聯(lián)盟或加盟于有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)性發(fā)展。

　　當(dāng)然，社會(huì)上還存在著一批藥企的駐外市場(chǎng)經(jīng)理們，他們雖不一定采用的是承包制，但也有著較大的自由，他們一般有著運(yùn)用所掌握的渠道資源最大化的獲得個(gè)人收益的愿望，因此，有動(dòng)機(jī)代理其他品種，他們的需求順序是A、安全（不會(huì)因其代理其他產(chǎn)品而影響其在所服務(wù)公司的地位和利益，退貨保障）。B、利益。C、持續(xù)發(fā)展或更大的發(fā)展（尋求更好的公司，產(chǎn)品）。因在本文分析中其行為模式與醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人基本類同，所以以下統(tǒng)稱其為醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人資源。從他們的特性來看，這些醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人均是可充分利用的資源。

　　3、如何用好承包制。承包制曾是中小國(guó)營(yíng)，民營(yíng)及外資企業(yè)成功的“法定”，這源于企業(yè)與市場(chǎng)條件的雙重原因。以A公司條件來說，暫時(shí)較適合這種運(yùn)作形式，因?yàn)楝F(xiàn)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，需要銷售人員及渠道共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)劃，策劃能力較弱，主要靠合理分配利益為主要銷售手段；營(yíng)銷管理主要靠政策調(diào)節(jié)，管理方法還較為簡(jiǎn)單；企業(yè)對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)十分看中，迫切需要資金及市場(chǎng)，但又不具備的公司投入及拓展的實(shí)力。這一切都說明A 公司初期的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要充分用活用好承包制形式。雖然現(xiàn)在環(huán)境變化很大，但因?yàn)檎叩臏笮?yīng)等原因，我們認(rèn)為這種運(yùn)作形式還有到2年的生命期。

　　4、即使初期采用充分吸收社會(huì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源，以承包制為主要運(yùn)作模式。將來只要條件一旦具備（市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)基本理順，企業(yè)有了一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，經(jīng)營(yíng)水平達(dá)到一定規(guī)模，又有了新品種推出等）即可進(jìn)行轉(zhuǎn)軌，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

策略制定是核心

　　根據(jù)對(duì)機(jī)會(huì)的分析，我們制定了如下策略：

　　1、運(yùn)用招商形式，以合建辦事處為獨(dú)特利益點(diǎn)，吸引醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人及經(jīng)銷商加盟，從而迅速進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局。（如圖1）

　　2、以合理的價(jià)格及利益分配設(shè)置來維護(hù)企業(yè)與醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人及經(jīng)銷商的合作關(guān)系。

　　3、有計(jì)劃，有步驟的成立專家組，建立學(xué)術(shù)推廣系統(tǒng)，建立培訓(xùn)制度和培訓(xùn)體系，以整合營(yíng)銷的思路全面提升公司的營(yíng)銷推廣平臺(tái)，提升目標(biāo)醫(yī)生對(duì)A膠囊的關(guān)注度、信賴度、滿意度和使用率。使網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍逐漸專業(yè)化，學(xué)術(shù)化并具有忠誠(chéng)度。如圖（2）之所以這樣考慮，是因?yàn)楦鶕?jù)斯洛的需求層次學(xué)說，我們可演澤地把目標(biāo)醫(yī)生的需求分為五個(gè)層次（圖3）隨著競(jìng)爭(zhēng)的加聚，管理的規(guī)范，對(duì)目標(biāo)醫(yī)生的工作越來越表現(xiàn)為整合型的增值服務(wù)工作。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)，利益兌現(xiàn)的簡(jiǎn)單的促銷方式將難以長(zhǎng)久。同時(shí)要想使運(yùn)用招商方式所布局的網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍具有忠誠(chéng)度，可控性，可管理，就必須逐漸建立起整合型的營(yíng)銷推廣實(shí)施戰(zhàn)略，對(duì)其進(jìn)行扶持、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和管理，使其利益的產(chǎn)生，價(jià)值的追求依賴于企業(yè)的綜合實(shí)力。

實(shí)施，要抓住關(guān)鍵問題

　　1、招商流程的設(shè)置及運(yùn)做要專業(yè)。策略制定以后，招商便是實(shí)施的第一步，，招商流程內(nèi)容基本上類同于一般意義上的招商工作，但在這里仍要重點(diǎn)注意幾個(gè)問題：

　?。?）細(xì)節(jié)。比如招商資料的設(shè)計(jì)，接電話，商務(wù)談判，接待等要盡量體現(xiàn)公司的實(shí)力、檔次、專業(yè)，產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)；用好暗示作用，比如讓對(duì)方感到公司的來電，來人很多，感興趣者眾，從而給對(duì)方以簽約壓力；公司的銷售服務(wù)工作一定要跟的上等等。

　?。?）利益設(shè)置。吸引醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人、經(jīng)銷商的的一方面是產(chǎn)品是否有產(chǎn)品力，對(duì)不對(duì)路，是否是自己所熟悉種類的產(chǎn)品。另一方面即產(chǎn)品價(jià)格空間是否大，與同類產(chǎn)品對(duì)比是否具有比較利益優(yōu)勢(shì)。因此優(yōu)越的利益空間設(shè)置是吸引醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人的重要條件。

　?。?）傳播。因?yàn)槟繕?biāo)群明確，因而信息傳播方式相對(duì)簡(jiǎn)單，且傳播成本低。通過測(cè)試，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)醫(yī)藥報(bào)，醫(yī)藥信息等專業(yè)報(bào)刊效果十分理想，原因是醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人群落對(duì)這類報(bào)刊十分關(guān)注，從中尋找產(chǎn)品，合作企業(yè)。也因?yàn)殛P(guān)注及專業(yè)，所以使廣告的版面大小不成為影響效果的主要因素。

　?。?）關(guān)于商務(wù)洽談。因?yàn)槠髽I(yè)和醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人之間有著清晰的互補(bǔ)性利益需求，因此，洽談工作可直入主題，一般在電話中即可確定，但對(duì)商務(wù)談判人員要求較高，不僅要有產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)、談判技巧，最好要有處方用藥推廣實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　2、合作運(yùn)行時(shí)，公司要作好服務(wù)支持工作。

　?。?）作好銷售服務(wù)工作，結(jié)算工作。

　　（2）作好培訓(xùn)工作。包括A、為所合作的醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人及其所招聘使用的基層醫(yī)藥代表提供全方位的營(yíng)銷培訓(xùn)，以扶持其更好的開展工作。B、對(duì)使用A膠囊的目標(biāo)醫(yī)生進(jìn)行有目標(biāo)、有步驟的產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)，以提升其認(rèn)知度，滿意度。

　?。?）為達(dá)到一定銷量，一定條件的區(qū)域市場(chǎng)的VIP目標(biāo)醫(yī)生免費(fèi)提供學(xué)術(shù)交流，旅游，海外交流等增值服務(wù)。

　　3、要有戰(zhàn)略的對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源參與管控。在對(duì)所合作的醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人及目標(biāo)醫(yī)院、目標(biāo)醫(yī)生的服務(wù)過程中，就是對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源最直接有效的滲透性參與過程。比如對(duì)醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人及其所屬醫(yī)藥代表，業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，同時(shí)就是公司價(jià)值、目標(biāo)、管理、文化滲透和融合的過程。對(duì)VIP目標(biāo)醫(yī)生提供多種服務(wù)時(shí)，比如組織其旅游，學(xué)術(shù)交流時(shí)就可以相應(yīng)建立健全客戶服務(wù)檔案，并進(jìn)行持續(xù)而有效的溝通。當(dāng)然，對(duì)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源的參與管理要處理好與所合作的醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人關(guān)系問題，從表面利益來看，這樣做似乎剝奪了醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人對(duì)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資資源的龔斷，從而動(dòng)搖了其對(duì)利益的龔斷性，但深層次來看，如果公司處理的好，則長(zhǎng)遠(yuǎn)利益很大，因?yàn)檫@種形式加深了目標(biāo)醫(yī)生對(duì)公司的信任感，而公司的服務(wù)工作最終會(huì)表現(xiàn)為銷量的上升和醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人的利益提高。

　　與醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人的合作可以分為四個(gè)階段：A、利益吸引，達(dá)到合作。B、服務(wù)支持，形成依賴。C、管理參與，形成融合。D、文化滲透，全面轉(zhuǎn)化?？傊?，醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人只是個(gè)階段性稱謂，我們最終的目的是使其轉(zhuǎn)化成為公司內(nèi)部營(yíng)銷力量，使醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源最終成為公司的無形資產(chǎn)。當(dāng)然，要獲得真正意義上的可持續(xù)性發(fā)展，還需條件合適時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)軌，導(dǎo)入現(xiàn)代營(yíng)銷管理體制。

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