對于不少管理人員來說，嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的卻是“績效考核”。

　　張經(jīng)理最近情緒糟糕透了，臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。

　　張經(jīng)理嘆了一口氣：“天天講管理，市場還做不做。管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，我們哪有精力去抓市場。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”

　　好在“績效管理”也是輕車熟路了，張經(jīng)理給每位員工發(fā)了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。

　　排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，張經(jīng)理隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通。問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。

　　看到這樁案例，恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”

　　從人力資源部來講，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。

　　從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核不過是一種“形式”。

　　從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。

　　但從實際上來看，張經(jīng)理所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣。

　　在上面的案例中，張經(jīng)理錯誤地認為績效評價就是“績效管理”，“績效管理”就是填表和交表。

　　因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。

　　“績效管理”不是：

　　簡單的任務(wù)管理；

　　評價表；

　　尋找員工的錯處，記員工的黑帳；

　　人力資源部的工作；

　　經(jīng)理對員工做某事；

　　迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

　　只在績效低下時使用；

　　一年一次的填表工作；

　　績效考核；

　　對事不對人；

　　績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：

　　期望員工完成的工作目標。

　　員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響。

　　以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。

　　員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。

　　工作績效如何衡量，即績效標準是什么。

　　指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

　　實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

　　績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”

　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。

　　績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。

　　通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。

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