系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　但是，不可否認的是，外資零售企業(yè)造成的潛在威脅性非常大。因為大多數(shù)外資零售商進入我國市場都帶有一定的擴張性和長遠戰(zhàn)略意圖，他們并不在意當(dāng)前的銷售額，而是著眼于企業(yè)將來的發(fā)展。所以，在進入中國市場之前，他們就做好3～5年的虧損準備，以圖在中國占領(lǐng)更大的市場。從這一點上來說，他們進入中國市場，必然會帶來許多不可忽視的影響。

　　從管理上來說，與沃爾瑪、家樂福、百思買等外資零售企業(yè)相比，國美、蘇寧、永樂尚處于粗放型的管理，服務(wù)也不夠細致。在單位面積的績效（最能夠衡量零售企業(yè)競爭力的指標）上，長期過分強調(diào)規(guī)模的國內(nèi)零售企業(yè)根本無法與外資零售企業(yè)相提并論。

　　在營業(yè)收入上，百思買2000年度的營業(yè)收入就是國美2004年營業(yè)收入的6倍多，利潤達到國美的60倍之多。

　　因此，面對大批國外零售巨頭的進入，黃光裕雖然提倡在戰(zhàn)略上藐視敵人，但是他也強調(diào)，在戰(zhàn)術(shù)上必須重視敵人，必須做好充分的準備。

　　面對國外巨頭的進入，我們還是非常重視的。1998年我們就開始研究如何迎接競爭對手。幾年下來，我看他們動作并不大。根據(jù)我每年的考察，與美國的百思買、日本的小島、山田等家電連鎖企業(yè)相比，我們的總體水平略微差一點，但我們有自己的優(yōu)勢：客戶優(yōu)勢、模式優(yōu)勢。

　　雖然國美與外資零售企業(yè)在收益上還存在很大的差距，但黃光裕在談及彼此間的競爭關(guān)系時，毫不示弱。

　　2005年6月，黃光裕和國美的幾個高層人員前往美國，與一家國際知名的連鎖零售巨頭洽談合作事宜，對方卻只給了他們20分鐘的時間。黃光裕在和這家巨頭談判時，口氣極為強硬，他說：

　　聽說你們要到中國來，我們十分歡迎，不過，你們來中國后，只有兩條路可以選擇：要么與我合作，要么成為我的對手！雖然你們在管理上、技術(shù)上有優(yōu)勢，但不一定適合中國國情，而國美卻精通此道，因此，你們未必能勝過我！

　　聽說你們把在中國的基地建立在××市，這我早就知道，你們知道我為什么沒把××市的門店列入上市行列嗎？現(xiàn)在我可以直言相告，就是為了等你們來！

　　黃光裕的談話讓對手啞口無言，此次會談竟持續(xù)了兩個多小時。會談結(jié)束后的第二天，這家零售巨頭代表甚至親自登門拜訪黃光裕。

　　黃光裕的這份霸氣并不是毫無緣由的。從一開始國美就是依靠領(lǐng)先的理念和手法在國內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，經(jīng)過20多年的征戰(zhàn)，如今黃光裕也可以充滿自信地說，外資零售企業(yè)和國美已經(jīng)不在同一條起跑線上。

　　我們已經(jīng)跑了四圈了，國美的條件比以前更好。除在國內(nèi)鞏固發(fā)展外，還要向東南亞發(fā)展。

　　2006年12月28日，全球最大的家電連鎖零售商--百思買在經(jīng)過長時間的考慮之后，終于進入中國市場。2006年5月，百思買以1?8億美元的代價控股五星電器。百思買并購五星電器，復(fù)制了它在加拿大較成功的雙品牌合資經(jīng)營模式，即同時經(jīng)營五星品牌與百思買品牌。此后，百思買在中國的發(fā)展將分為兩個層面：一是以其在上海的首家旗艦店為起點，在國內(nèi)一線城市以百思買品牌與對手競爭；二是利用五星在江浙、四川、云南的布點，以五星品牌在這些地區(qū)同對手競爭。

　　面對百思買這樣深謀遠慮的布局，黃光裕認為，國美現(xiàn)在還沒有必要在百思買身上浪費子彈。

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