通常，影響企業(yè)經(jīng)營價值的要素包括：公司的定位和商業(yè)模式、行業(yè)的成長空間、在行業(yè)中的競爭地位、壟斷能力、品牌價值、渠道資源、預期盈利增幅、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、財務健康狀況、公司治理結(jié)構(gòu)等。 

    以客戶結(jié)構(gòu)為例，好的企業(yè)的客戶應該包括三類：賺錢的、賺名的與賺現(xiàn)金流的。企業(yè)實踐中也有很多這樣的實例。我們都知道“不做賠本的買賣”，但的確有很多企業(yè)賠本也要做世界500強的供應商，原因在哪里？因為如果躋身世界500強供應商，那將在很大程度上說明該企業(yè)在質(zhì)量控制、產(chǎn)品供應、內(nèi)部管理甚至包括員工福利等已經(jīng)達到較高水平，這給企業(yè)帶來美譽度，提升品牌價值，為市場擴展奠定基礎。很多國內(nèi)企業(yè)斥巨資躋身2008北京奧運會供應商，也是著眼于提升公司的經(jīng)營價值。

    表8.2是證券市場對消費品行業(yè)上市公司的評級方法總結(jié)，其中包括了傳統(tǒng)的財務指標，但更多的品牌、于零售商關系、降低成本的能力、公司管理等則是反映了公司的經(jīng)營價值。

表8.2 示例－消費品相關行業(yè)評級方法

評級要素 評級考慮

品牌力 產(chǎn)品：消費者是否對產(chǎn)品有重復需求；產(chǎn)品是否順應變化又不斷創(chuàng)新

 市場：市場的經(jīng)濟發(fā)展及飽和程度，是否擁有健全的法制和零售體系

 競爭優(yōu)勢：是否具有產(chǎn)品特色，是否擁有市場份額

 品牌價值：廣告與宣傳的投資；管理層對品牌建設的重視

與零售商

的關系  

        客戶集中度：CR5或CR10越高，議價能力越弱，風險越大

 公司規(guī)模：規(guī)模越大，評級越高，但專業(yè)化定位公司除外

 體系與實施的質(zhì)量：服務質(zhì)量和競爭優(yōu)勢

 個體專有品牌：如家樂福食品品牌對專業(yè)品牌的價格壓力

降低成本

的能力 

 原料價格控制：生產(chǎn)成本構(gòu)成，對沖價格上升空間及提升售價的能力。

 生產(chǎn)與后勤開銷的控制：供應鏈管理和信息系統(tǒng)使用的情況。

公司管理

        策略：需要衡量公司管理策略的風險性和合理性

 風險傾向：財務管理習慣，股票回購和派息政策及對并購的傾向

財務指標  銷售收入/經(jīng)營利潤

 廣告與宣傳費用占銷售收入比重

 流動資金

 資本支出

 留存現(xiàn)金流對債務保障倍數(shù)

 債務/稅息折舊前利潤

    也許有朋友會期望表8.2中能夠給出各個指標體系的明確權重。這里筆者要請大家注意，企業(yè)在市場中猶如船行水上，風生水起，船不可能有固定的路徑。近年來，管理科學領域的學術文章汗牛充棟，很多文章都在用數(shù)學建模來對企業(yè)進行刻舟求劍式的剖析。如果企業(yè)是個數(shù)學模型，那么企業(yè)家要做的豈不就是月初輸入經(jīng)營參數(shù)、月底來提取現(xiàn)金收益？企業(yè)經(jīng)營的復雜遠遠超過數(shù)學模型。在延伸一步，一個人能夠成為企業(yè)家，不是因為表面的知識與能力，而是深層次的意志與品質(zhì)－從某種意義上說，“企業(yè)家就不是人干的”。

    回到消費品企業(yè)估值這個話題，在市場前景好的情況下，企業(yè)發(fā)力擴張，品牌和渠道（零售商關系）就很重要。在市場前景暗淡，企業(yè)面臨巨大成本壓力（2007-2008年就是這種情況），與供應商的關系以及內(nèi)部管理能力就更為重要。表8.3中列示了不同銷售渠道的優(yōu)勢與劣勢，不同的渠道結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營價值都會帶來影響。

表8.3 主要銷售渠道及其優(yōu)劣比較

渠道 優(yōu)點 缺點 現(xiàn)狀

專賣店 控制力最強 投資大，風險較大 大企業(yè)的專賣店發(fā)展良好

超市 網(wǎng)點布局合理，購買方便，有良好的配送系統(tǒng) 控制力低，費用昂貴 發(fā)展迅速

大賣場 消費者集中，銷售量較大，有良好的配送系統(tǒng) 控制力低，費用昂貴 在中心城市發(fā)展迅速

批發(fā)集貿(mào)市場 銷售量大，進入較容易 控制難度大 仍然占有重要地位

機構(gòu)渠道

(學校酒店) 銷售穩(wěn)定，銷售量大 進入有一定壁壘 發(fā)展初期

在經(jīng)營價值的評價中，除了產(chǎn)業(yè)定位和商業(yè)模式以外，還要特別關注“人”的無形能力，“管人“看似務虛，實際上恰恰是最根本的管理要素，具體見表8.4：

表8.4 關注企業(yè)的無形能力

要素 關鍵點 

戰(zhàn)略 目標，定位…… 

學習    觀念更新，技能進步……

人才 勝任能力，決心…… 

領導 風格清晰，落到實處……

速度 令行禁止，快速反映…… 

認同 員工知識、行為及程序上的一致……

責任 績效管理…… 

效率 管控程序，成本考量……

合作 交流互動，共同推進…… 

顧客 互信合作，雙贏互利……

    人和機制是管理的兩個核心要素，其中的道理有些近似于算數(shù)題目，人是數(shù)字，機制是“加減乘除”。很多人都覺得企業(yè)文化建設是“喊口號”、“紙上談兵”，這是一種誤解。企業(yè)的最終主體是人，企業(yè)是有生命的，企業(yè)需要有靈魂。有些企業(yè)在形式上將“人事勞資部”更名為“人力資源部”，但在理念上并沒有把員工真正的視為人力資源，看重的往往是現(xiàn)金與資產(chǎn)等有形資產(chǎn)。在優(yōu)秀的企業(yè)中，公司高管通常對企業(yè)員工有著發(fā)自內(nèi)心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發(fā)了他們?yōu)楣酒疵鍪碌挠蛣恿?。此間的道理筆者不再贅述，僅與讀者分享兩段名言。第一句源自管理大師安德魯•卡內(nèi)基－“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。第二句源自前IBM總裁小托馬斯－“企業(yè)在成敗之間真正的區(qū)別是誰能最大限度地發(fā)揮員工的能力和才智”。

    當然，無論是何種商品，決定價格的根本要素是供求關系，一旦供求關系發(fā)生扭曲，價格也會偏離基本面。2007-2008年度，Pre-IPO項目估值水漲船高就是典型的供求失衡的結(jié)果。PE都想規(guī)避風險、縮短投資回報期，開始哄搶Pre-IPO項目，最終導致價格虛高到駭人的15倍市盈率。這種現(xiàn)象令人聯(lián)想到拍賣行競拍的場景。各路英豪競相報價，志在必得，最后的成交價高入云端。這時是去追訴拍品的真實價格已經(jīng)失去意義。

案例：大中電器值36億？

    2007年12月，國美電器閃電托管大中電器，而此前一年多在跟大中商談并購的蘇寧電器，則宣告退出。此前，蘇寧電器曾經(jīng)給大中的出價是30億元，這也是大中想要的底線。但開價在最后時刻，在蘇寧和大中即將宣布成交之前，國美出價36.5億元，并跟大中電器閃電簽約，甚至沒有做盡職調(diào)查。36.5億元得到的是大中61家門店，簡單計算，一家門店攤得近6000萬元的收購成本，而要在北京新開一家店門，成本大約只需要1000萬至2000萬元。

    從資產(chǎn)的角度，或許大中電器不值這么多錢，但從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，大中電器作為砝碼，決定著國美蘇寧兩強的天平向哪邊傾斜——受影響的因素不僅僅是北京市場的一哥地位、8億元的年銷售額，還包括跟上游的議價能力，股價及市值，甚至公司形象。因6億元之差跟大中失之交臂之后的蘇寧電器，在國美公告全面托管大中電器的當天，股價下跌8.16%，市值縮水80億元……。

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