績效考核中容易出現(xiàn)的問題

 作者:柏明頓    128

隨著社會的發(fā)展,和市場競爭的加劇,越來越多的中國企業(yè)逐漸認(rèn)識到現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)管理的重要性??冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要一環(huán),其重要性是不言而喻的。但是,中國企業(yè)在實行績效管理的過程中,普遍存在著以下的一些問題。

1、沒有重視工作分析。在我國企業(yè)中,工作分析還未受到普遍的重視,崗位職責(zé)模糊。這樣,一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評;二是各崗位忙閑不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果,在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié),但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此,在沒有明確的工作分析情況下,績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計,考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。

第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn),沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果,而只能得出一種主觀印象或感覺。

第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評,極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上,只有這樣才能確??冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。

第三、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語,沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

第四、采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn),不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果,評先進(jìn)變成評“人緣”,選拔干部變成搞平衡,存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且,綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工,往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價,沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。

第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性,就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn),也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn),如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個,從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

3、績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型,第一類是只有惟一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息,在信息不對稱的情況下,單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核,企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語,各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同,所掌握的信息不同,可能會產(chǎn)生意見分歧,這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面,被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面,員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo),走“上層路線”,使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。

4、績效考核沒有反饋,結(jié)果沒有恰當(dāng)利用。原有的績效考核主觀色彩極濃,缺乏可以隨時公開的客觀資料,或者由于主管不愿與員工面對面地檢討,往往是將考評表格填完之后,就直接送到人事部門歸檔。這樣,員工不知道自己業(yè)績的好壞,不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床,也無從改進(jìn)績效。從而,績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

企業(yè)在實施績效考核中,通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程,會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果,這些信息可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。

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