部門中總會存在一些這樣的員工：他們進(jìn)入公司的時間較長，對于公司的業(yè)務(wù)和管理都非常熟悉，但是卻無法向更高的崗位邁進(jìn)。員工個人的發(fā)展無從談起，公司對其多年的培養(yǎng)也付之流水。此時應(yīng)當(dāng)如何對其進(jìn)行管理？

每個組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”，這部分員工要么工作績效達(dá)不到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或者沒有實現(xiàn)承諾，要么對于工作不再投入，只挑順手的做，而且做事固步自封。面對這些狀況，想辦法維持或激發(fā)起他們的興趣與斗志，進(jìn)而提升他們的技能，是主管不可推托的職責(zé)。

一、查找原因

他們?yōu)槭裁瓷簧先?？個人知識結(jié)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致晉升停滯，排除個人因素，在社會技術(shù)層面上有兩個主要原因：

其一，市場和技術(shù)的迅速變化，把員に腿肓私Ｖ推?。随着年翜Z腦齔ぃ塹募寄苤鸞テ牘鏡暮誦哪勘輳茨芨鮮貝繃鰲Ｈ綾說枚傷裕好扛鋈說階詈籩戰(zhàn)剿荒茉偈と蔚牟憒巍?nbsp;

其二，金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在階層式的組織中尤為明顯，而且組織扁平化的壓力也越來越明顯。

二、表明公司真實態(tài)度

主管為了造就和保持高績效的組織氣氛及提升團(tuán)隊的整體績效，必須為晉升停滯的下屬創(chuàng)造新的夢想，強(qiáng)調(diào)受人尊重而且能達(dá)成的目標(biāo)。當(dāng)然，這些目標(biāo)不再包括以職級、權(quán)勢與金錢衡量的晉升發(fā)展。

首先，坦誠面對，以誠相待。讓下屬了解，每個人都極可能步入晉升停滯期。必須要坦誠，直率地告訴下屬對他們的前景有什么樣的看法，除了日常的正面反饋（需要注意的是，對于處于晉升停滯期的員工面言，太多的正面反饋可能會引起排斥，被認(rèn)為是虛偽的憐憫而已）外，定期的績效考評面談一定要坦誠而實際，絕不能避重就輕、老生常談，否則問題將永遠(yuǎn)是問題。

其次，讓處于晉升停滯期的員工獲得承諾，雖然不會再得到晉升，但他們?nèi)匀皇艿街匾暎匀豢梢詾楣境鲆环萘?，同時讓他們感受到自己仍具有能力，而且能以其對公司的實質(zhì)貢獻(xiàn)而自豪。

三、突出日常細(xì)節(jié)管理

1、績效考評：如果誠實而有效地執(zhí)行，員工對自己的表現(xiàn)就能有清楚的認(rèn)識。如果經(jīng)過績效考評，員工能意識到主管的判斷和他們修正過的期望是如此接近時，升不上去的負(fù)面影響就能減輕。應(yīng)付了事的績效考評與反饋面談只會收到反效果。

2、培訓(xùn)與開發(fā)： 這兩者之間有著重要的差別，培訓(xùn)是讓員工滿足當(dāng)前的工作需要，而開發(fā)則是讓員工達(dá)到未來的工作要求。對于下屬而言，培訓(xùn)與開發(fā)都是必要的。有些培訓(xùn)與開發(fā)是為了提高他們的工作效率或是為了未來發(fā)展的需要，有些則是為了避免或緩和晉升停滯所帶來的效應(yīng)而特別規(guī)劃實施的，還有一些則是充實下屬，以使他們有更廣泛的適應(yīng)性。

3、雙軌晉升通道： 如果員工表現(xiàn)的卓越才能在其專業(yè)團(tuán)體中獲得肯定，就能夠使優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員持續(xù)銷售產(chǎn)品，出色的研發(fā)人員繼續(xù)從事研究。要注意到，許多這類人員被提升到行政職位，只因為那是向上發(fā)展的唯一途徑。這些人通常在行政職位上不是很稱職，而且經(jīng)常是做得很不開心。為了解決這個問題，國內(nèi)已經(jīng)有一些著名企業(yè)開始實行雙軌晉升通道：即所有的員工都可沿管理線和專業(yè)線奮斗。

4、橫向調(diào)動： 對這些人實施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。一個人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但是換了一個職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。

5、短期項目團(tuán)隊： 這種做法可以讓員工在一個多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴(kuò)大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊運(yùn)作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

6、年輕員工的導(dǎo)師： 處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代受益并迅速成長起來。這對公司、對個人都極有好處。

7、新單位扮演角色： 雖然這種做法也許不在現(xiàn)有的職權(quán)范圍內(nèi)，主管還是可以盡一份心力，將這個點子推銷給高層。在領(lǐng)導(dǎo)這種獨(dú)立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

8、儀式與表彰： 這樣的做法即使在相當(dāng)龐大的組織中也會讓接受者感到受肯定及被重視。然而這種獎勵絕不可以輕易授予，它們是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分地呈現(xiàn)在大家眼前。只要肯用心，方法是無窮盡的。

此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，擔(dān)任與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們增添價值的。

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