永遠都不會再有一個皮耶希了,在撼動上世紀汽車工業(yè)的“中年危機”中,在屬于汽車集團CEO的集體神化里,皮耶希是一個“孤本”。他的家世、性格、成敗,都遠非一篇文章甚至一本傳記可以形容。如果你發(fā)現(xiàn)一個人的自傳需要3遍才能讀懂,如果你發(fā)現(xiàn)他在每一個人的嘴里都有不同的景觀,如果你發(fā)現(xiàn)對他的了解越多就越?jīng)]有結(jié)論,你就會知道為什么我拋棄了同時代的福特的亨利·福特二世、克萊斯勒的李·艾科卡、通用汽車的鮑勃·盧茨這些大師而選擇了他。

Ferdinand Piech

1937年出生在顯赫的汽車家族,祖父弗迪南德波爾舍是保時捷的創(chuàng)始人,甲殼蟲的設(shè)計者。他不需要工作,他的家族僅靠保時捷的生意就輕松地擁有了40億美元的財產(chǎn)。但是因為復(fù)雜的家族關(guān)系,他卻只有在其他品牌的汽車集團熠熠生輝。他曾是奧迪(奧迪是大眾的子品牌之一)的總裁,大眾的首席執(zhí)行官?，F(xiàn)在他是大眾監(jiān)事會主席,也是保時捷監(jiān)事會的成員——而保時捷擁有大眾近20%的股份。

搞技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)

很小的時候, 有一次和家里人談到將來想成為一個什么樣的人, 皮耶希說自己也想像家族的長輩一樣, 在工廠里工作,“但是不像父親和外公那樣坐在一個很大的寫字臺前, 拿著紙和筆, 而是要真正到‘下面’, 同工人們一起修理飛機, 或者到鐵路機車上, 真正地用雙手勞動”。這是個正確的想法, 只不過沒想到后來發(fā)展得那么狂熱。

在大眾汽車公司的這些年里, 皮耶希保證著每周工作60 小時的工作時間, 但是他花在自己13 層辦公室里的, 只有幾個小時,“因為那里無法反映出公司的真實生活。”皮耶希說,“真實生活是在外面,在研究發(fā)展部、車輛試驗部和設(shè)計部。”為此, 他總是與不同部門和不同級別的人“混”在一起,進行令人毛骨悚然的辯論, 然后從中發(fā)掘正確的問題。“越了解情況的人, 越能提出好問題, 給出的反饋信息也就越有用, 事實與可能性之間的信息聯(lián)系也就會越發(fā)緊密。”這種不間斷地向下跨級溝通以至于讓有些部門領(lǐng)導(dǎo)感覺到權(quán)威受到輕視, 但皮耶希對這種牢騷置之不顧,“必須腳踏實地, 站在問題真正發(fā)生的地面上。”皮耶希說,“我原來以為, 一個汽車公司的總裁要么應(yīng)該來自研發(fā)部, 要么是來自銷售部。今天我限定的范圍更加小了: 他必須來自技術(shù)部門, 或者是研發(fā)部、生產(chǎn)部的技術(shù)人員。他必須全身心地熱愛汽車( 而不是短時間內(nèi)學(xué)到的某些汽車知識); 他需要技術(shù)根基, 這樣才能進一步發(fā)揮相應(yīng)的想像和構(gòu)思。”

皮耶希就是這樣“技術(shù)式”地熱愛汽車, 在服務(wù)成為主流的市場大趨勢下, 他的參考指標卻只有汽車性能。鑒于此, 他酷愛試駕,每天從家到工作崗位的往返路程幾乎都要換一輛車來開。集團每年舉辦的大規(guī)模夏季和冬季試車、歐洲路試、質(zhì)量測試, 對于皮耶希來說都是件大事, 他總是興致高昂地投入到越野行駛、沙漠、冰上、高山以及賽道等路面測試中。

該死的精力

每每皮耶希試車, 場景都很詼諧:皮耶希喜歡的人將有幸乘坐他的車, 車周圍距離的遠近會顯示當時的職位等級情況。再往后, 大眾工廠的技術(shù)人員擠在一輛車里,緊張地跟隨前面開得飛快的車隊, 他們的車有時要當做急救室用。醫(yī)生最擔心的并不是發(fā)生車禍, 而是公司的那些高層管理人員可能發(fā)生心臟病、暈倒或者脫水等問題。皮耶希的工作強度非常大, 他幾乎不給大家休息時間, 甚至連上廁所的間歇都不安排, 有時他會連續(xù)跑上一天——沒有午餐!

皮耶希有著令人惱怒和無奈的精力。他可以整日整夜地工作,而且要求員工也跟他一起工作。他從不需要很多睡眠, 經(jīng)常會在半夜突然出現(xiàn)在工廠的車間, 瞪著工程師, 一邊挖苦他一邊向他提出建議。他也會一有空閑就溜到工廠里, 用挑剔的眼光檢查質(zhì)量, 查看產(chǎn)品數(shù)據(jù)報表, “他是唯一能讓我感到惶恐的人。”一位動力傳送部的經(jīng)理說。

就連說服高管加盟, 他都會安排在機場, 然后腋下夾著一個公文包, 另一只手里拿著幾個發(fā)動機零部件出現(xiàn)。曾經(jīng)被這樣應(yīng)聘過的奧迪高級項目經(jīng)理的特雷瑟說:“這是典型的皮耶希作風, 他總是同時做兩三件事。”

皮耶?？偸窃趶U紙片上隨手勾勒出自己迸發(fā)出來的靈感, 有一次在日本的高速鐵路列車上, 他為跟隨他的幾名工程師畫出了大眾的W 狀發(fā)動機排列結(jié)構(gòu), 還有一次他在一個信封背面畫出Quattro全輪驅(qū)動系統(tǒng)的示意圖。

皮耶希的苛刻人所共知, 他發(fā)明了一個方法用以檢查8 缸發(fā)動機的平穩(wěn)性: 將一枚硬幣直立放在車內(nèi)的一個水平表面上, 如果發(fā)動機運行, 它仍能保持直立, 那么發(fā)動機就通過了皮耶希的測試。他還有一個外號叫“縫隙狂”, 因為他計較著日本人在縫隙處理技術(shù)上比大眾精確半毫米的紀錄, 勒令員工在極短的時間內(nèi)趕超。

即便在汽車投產(chǎn)前的最后一天, 皮耶希也敢于因為一小點缺陷推遲進度,“一旦我有疑問, 絕不會讓問題溜走。在最后一分鐘發(fā)現(xiàn)缺陷并解決它, 也比放任自流好。”開始還會有下屬向他解釋為什么有些事情已經(jīng)不可能了, 那么皮耶希就會要求試驗車間將一輛符合他要求的車在一夜之間制造好, 證明一定程度上的變化完全可行。

皮耶希有一句著名的話:“第一天的肌肉酸痛, 最好通過第二天大強度的練習(xí)才能得以緩解。”我的上帝……

高層無和諧

“不管是集團董事會的還是大眾汽車品牌董事會的人事更迭,都沒有給我?guī)韾酆煤湍赖拿烂?rdquo;在辭退或施加壓力讓近20名高層辭職后, 皮耶希始終認為自己不是存心與他們過不去, 只不過“和墨守成規(guī)的人沒有共同的未來”。

皮耶希認為, 在任何一家傳統(tǒng)企業(yè), 真正的實干者只占管理層總?cè)藬?shù)的15%~25%，需要有人給他們撐腰, 這樣他們才能頂住絕大多數(shù)人的壓力而將計劃實施下去, 而他就應(yīng)該是那個撐腰的人,“我不擔心這樣做會使我失去一些本來就為數(shù)不多的擁護者。如果我也繼續(xù)執(zhí)行我前任的綏靖路線, 那可能就會有更多的人要失業(yè)了。”

在職業(yè)生涯中, 皮耶希從來不是眾多領(lǐng)導(dǎo)力大師所描摹和提倡的那種極具感染力的人,他雖然不拒絕一些合作者一見到對方就擁抱的親熱姿態(tài), 但還是寧愿用遺傳自母親的執(zhí)著眼神“長久地凝視著某個人”, 而這種眼神即使他根本沒什么感覺, 也會被一些最理解他的朋友認為很“憤怒”。多年來,公司里唯一主動愿意用“你”來稱呼他的(德語里的第二人稱有“您”和“你”之分,只有非常親密的關(guān)系才能互相使用“你”)是他的前任老板哈恩。

“我與他人保持距離不是追求等級森嚴,只不過我對和諧的需求是有界限的。在公司的最高層始終保持一團和氣是不可能的,最好的結(jié)果無非是每個人竭盡所能,而竭盡所能也未必就是和諧。”

讓團隊互相“打仗”,讓團隊和我“打仗”

不僅僅是“排除”和諧, 皮耶希還擅長挑動“戰(zhàn)爭”。

他常常喜歡在自己的公司里發(fā)動相同部門、不同小組間的競爭,比如如果要優(yōu)化車身,他就會讓工程師們分頭在漢堡、斯圖加特、沃爾夫斯堡和都靈的４個風洞中進行,然后把結(jié)果直接匯報到自己這里,由他進行總協(xié)調(diào),“這才符合我對高級管理人的設(shè)想。和我外公曾經(jīng)擁有過的那個小組一樣,他們各自獨立地研究、開發(fā),其中會有一個像我這樣的人,最后像拼圖一樣,把他們的結(jié)果集合起來。”而且這樣還有一個好處,整個技術(shù)也不至于被某個顧客全部買走。

皮耶希認為,每當進入一個全新的工作領(lǐng)域時,能夠救你一命的,就是建立一個團隊,他做到了。皮耶希剛剛從奧迪轉(zhuǎn)到大眾沃爾夫斯堡上任時,驗收POLO投入量產(chǎn)的問題,第一次會議居然來了60個人!“開始的時候,公司面臨問題時的景象,如同所有人都跑到火災(zāi)現(xiàn)場,但只是看著熊熊烈火而什么都不做。”皮耶?；貞浾f,“而實際上57個人都是多余的,全公司可能只有不超過3個人能真正理解問題所在并找到解決辦法。我要做的就是找到這3個人,并打發(fā)其他人回自己的辦公室去。”皮耶希一直堅持只把問題講給能夠解決它的人。做到這一步后,他又用了幾年時間,將所有的事情只交給那些負責的、合適的并有能力的人。

皮耶希還討厭那些不敢與他“打仗”的人,同樣是這次POLO的問題,只是因為皮耶希在不了解具體情況時說的一句“寶馬是我們的榜樣,看看他們的同步器”,結(jié)果到會的60個人就憑著過分的熱情,搞出了相似的東西,直接放到系列生產(chǎn)上去了——結(jié)果所有的變速箱都壞了。“這些人只想著為上司做到最好,卻從來沒有考慮每件事情中的道理。同樣的東西在寶馬那里之所以運轉(zhuǎn)得好,是因為他們在各種細節(jié)上花了幾年的時間,而不是簡單地建立一個系統(tǒng)就行了。”

皮耶希樂于看到團隊之間的“戰(zhàn)斗”,看到團隊與他的“戰(zhàn)斗”,他樂于看到在他這一精神的指導(dǎo)下,避免了多少麻煩,工作進程是多么靈活順暢。

而這一切,始于他自己和自己的“戰(zhàn)斗”,再也不會有人像他這樣“內(nèi)耗”并且得勝。

言論

在實際從事研發(fā)的工程師們與自身具備技術(shù)創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)之間, 存在著一種張力。一個總有新發(fā)明的上級, 他手下員工的發(fā)展也許會受到阻礙。我越是發(fā)掘自己在連接不同線索方面的才能, 就越發(fā)感覺自己發(fā)明創(chuàng)造的天分并不重要。

提前大約三年時間盡早發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的上升或下降勢頭, 是集團董事長的任務(wù), 他有時必須在企業(yè)表面還是形勢一片大好時采取修正措施。

大師八卦

如果在某次監(jiān)事會會議上, 皮耶希希望自己的意見能夠被通過, 那他甚至?xí)诋斕炝璩咳狞c鐘起床, 將事情作一個通盤的考慮, 然后確定該在這場戰(zhàn)斗中將火力集中在哪個關(guān)鍵人物身上。“到了重要關(guān)頭, 我對其他非關(guān)鍵人物幾乎視而不見,只有當一切都結(jié)束時, 我才又想起他們。”

向來注意技術(shù)遠遠重于設(shè)計的皮耶希對他引以為豪的奧迪四驅(qū)Quattro 的設(shè)計只有一個簡單的要求: 強有力的抓地性, 可以有些粗魯和可愛,但不能有淺薄的優(yōu)雅——這就好像他對自己的描述一樣。

在皮耶希的職業(yè)生涯里, 至少3 次說過這句話: 要么他, 要么我。每一次與其他高層出現(xiàn)矛盾的時候, 皮耶希都毫不猶豫地擺明立場, 盯住目標,舉起拳頭, 打過去。雖然他的每個老板都會臭罵一頓他的頑固, 但好在最后, 他們都妥協(xié)了。

皮耶希在大學(xué)畢業(yè)前, 就結(jié)婚并擁有了3 個孩子。離婚后, 他和表弟妹維持了一段長達數(shù)年的引起家族狂風暴雨的非婚姻關(guān)系, 并擁有了兩個孩子。皮耶希的最后一段婚姻,是和自己孩子的家庭教師、小他20 歲的吳淑娜。領(lǐng)取結(jié)婚證的時候, 知道皮耶希有9 個孩子的政府官員不由得握住吳淑娜的手, 請她三思。

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