英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新

英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。

企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念

(一)摩爾定律催人創(chuàng)新
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機(jī)的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。
在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機(jī)，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機(jī)快三倍的臺式386計算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。
強強聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。
(二)公司文化的六項準(zhǔn)則
英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則，這六項準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。
貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動式”管理，這種管理模式是強調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。
巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認(rèn)的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。
(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新
一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：
包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。
追求風(fēng)險——把技術(shù)問題視為一個機(jī)會。
對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。
對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟?fàn)?rdquo;
論功行賞——年齡和經(jīng)驗無足輕重。
沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。
合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。
任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機(jī)會。
英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。
巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機(jī)，都需要一個文化的轉(zhuǎn)型，這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。
在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨立的，工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的，組織設(shè)計是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計可能會保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個人需求層次和滯后的組織設(shè)計、工作配置及社會準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會形態(tài)等相一致。當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺個人計算機(jī)，不久這個數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機(jī)器都將會聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機(jī)。
1．企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實質(zhì)是樹立企業(yè)的危機(jī)意識和競爭意識。盡管世界上85％以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機(jī)感，英特爾副總裁保•奧特里尼說，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點起來工作，晚上6點下班，有時晚上還要加班加點，一天至少要工作12個小時。”在英特爾公司，只能完成領(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創(chuàng)新僅僅靠8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準(zhǔn)確的試驗數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻(xiàn)計獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德•海伊說，如果微軟、IBM等跨國公司在消費者心中的形象比英特爾好，就要努力爭取戰(zhàn)勝競爭對手。激烈的競爭導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購家用電器產(chǎn)品，而是了解市場動態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用，市場上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒有新的機(jī)遇等。他們也會從那里買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因為“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。
2．英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們在科研上的求實精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅決執(zhí)行。總裁、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關(guān)，這樣可以同雇員隨時溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。

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