營銷部魏經(jīng)理被天利公司老板從競爭對手那里挖來已半年有余，可是魏經(jīng)理覺得越干越?jīng)]勁。魏經(jīng)理剛到公司時，手下的六位銷售員都是企業(yè)“元老”級人物。雖然企業(yè)成立到現(xiàn)在僅有三年多的時間，可這六位銷售員從一建廠就在這兒工作。對于魏經(jīng)理的到來，他們顯然是不歡迎的，更確切地說他們對企業(yè)老板如此用人感到失望。雖然這些老銷售員表面上對魏經(jīng)理應(yīng)聲附和，顯得很配合，可他們在工作上卻以完成本職工作為己任，缺乏熱情和創(chuàng)新精神，更沒有在市場上“叫囂乎東西，麾突乎南北”的激情。盡管魏經(jīng)理來到企業(yè)后很快就發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于自己剛到企業(yè)立足未穩(wěn)，也不好向老板進(jìn)言，或者即使進(jìn)言企業(yè)老板也未支持他采取什么行動，諸如裁員、轉(zhuǎn)崗。無奈之下，魏經(jīng)理借欲加大外埠市場開發(fā)力度的借口提出壯大銷售隊伍，這個想法得到了企業(yè)老板的支持。于是，魏經(jīng)理親自到人才市場，招了幾名應(yīng)屆大學(xué)本科畢業(yè)生，當(dāng)然都是自己覺得順眼的。其實，魏經(jīng)理有兩個目的：一是想向缺乏活力的營銷團隊放幾條活蹦亂跳的“金槍魚”（新銷售員），以刺激那些“鯰魚”（老銷售員），通過“鯰魚效應(yīng)”使團隊活躍起來；二是為以后銷售隊伍人員調(diào)整做一下人才儲備，以免出現(xiàn)“青黃不接”的局面，也不好交待。

剛開始這些新銷售員還拼命地干，與魏經(jīng)理走得也很近，魏經(jīng)理也頗為滿意。可是時間久了，魏經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的新老銷售員之間打得火熱，新銷售員也疏遠(yuǎn)了自己。魏經(jīng)理也知道，在這背后老銷售并沒起到好作用，不但向新銷售員灌輸消極思想，還在行為上影響著新銷售員，更在拉幫結(jié)隊。此時，魏經(jīng)理又想到了“大換血”，以徹底斬掉“毒瘤”，于是他找到企業(yè)老板以示決心。可政府官員出身的老板并不同意這樣做，一是這些人曾經(jīng)跟他辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)，他不想背上“卸磨殺驢”的罵名；二是認(rèn)為只要管理得當(dāng)，這些老銷售員還是可以真心為企業(yè)服務(wù)的，還是部門管理上存在問題。魏經(jīng)理雖然在市場上身經(jīng)百戰(zhàn)，但卻被這些元老級的“老油條”搞得無所適從。但他知道，必須得改變現(xiàn)狀，否則業(yè)績何來？老板許諾的那30萬年薪何來？他越想越茫然••••••

何為“老油條”

企業(yè)老板應(yīng)該知道，這些老銷售員在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期確實為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，然而隨著企業(yè)發(fā)展這些老銷售員卻沒有得到發(fā)展，老板更從企業(yè)外部高薪聘請了營銷經(jīng)理，來管理這些老銷售員。于是，這些老銷售員面對職位發(fā)展機會的喪失，以及在薪酬上又“落伍”于外聘人達(dá)十幾倍，心理上難于平衡。于是，老銷售員們就滋生了消極甚至對抗思想，于是“老油條”形成了。一般而言，“老油條”具有幾個基本特征：一是個人情緒低落，工作積極性不高，缺乏工作熱情；二是以維持完成本職工作為己任，沒有創(chuàng)新、開拓、創(chuàng)造精神；三是自認(rèn)為自己有一定資歷，雖然表面支持并執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)安排分配的工作，但心里不服；四是經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提出自己本來可以獨立解決的工作困難或矛盾，卻推給領(lǐng)導(dǎo)來解決；五是即使心里有合理化建議也不提出，恨不得看企業(yè)熱鬧；六是在執(zhí)行工作時，話語中帶有“要條件”的色彩。當(dāng)老銷售員成為“老油條”之后，往往只是被動地完成工作，或者說工作只是處于一種“維持”狀態(tài)，而辦企業(yè)、做市場如逆水行舟——不進(jìn)則退，因此這些“老油條”遲早會成為企業(yè)的“包袱”而扯企業(yè)的“后腿”。這種危害是潛在的，如“定時炸彈”，還有一種更為直接的危害，那就是“老油條”的負(fù)面?zhèn)鞑バ?yīng)，他們會把自己的觀念、想法通過語言、行動傳播給新銷售員，成為攪群之“馬”。在本文案例中魏經(jīng)理就遭遇了這樣的困難局面，新銷售員也很快被老銷售員“同化”，導(dǎo)致魏經(jīng)理人心難攏。

內(nèi)置“炸彈”

老銷售員一旦成為“老油條”，對企業(yè)來說他們只是一部“機器”，雖然也在運轉(zhuǎn)卻是在按部就班地在運轉(zhuǎn)，時間久了就會“生銹”、“勞損”乃至“報廢”。其實，這就是一個“老油條”的命運與結(jié)局。企業(yè)老板在顧及共同創(chuàng)業(yè)的私人感情，或礙于面子等因素，以及害怕這些老銷售員“跳”到競爭對手那里去而“禍害”自己，那么這樣的企業(yè)老板是可悲的，或者說他不是一個真正的商人，在忽略社會效益的前提下追求經(jīng)濟利益最大化就是辦企業(yè)的最根本目標(biāo)。其實，不僅是老板，這些老銷售員也是可悲的，自己這種行為害企業(yè)而不利己，時間久了就會積下懈怠的工作陋習(xí)。

那么，“老油條”對企業(yè)的危害有哪些方面呢？

一是老銷售員集體“造反”、“罷工”或“跳槽”。一旦這些“老油條”對魏經(jīng)理不滿，就會出現(xiàn)集體“撂挑子”現(xiàn)象，以抗拒魏經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，或向企業(yè)老板發(fā)出暗號——老板是選擇魏經(jīng)理還是選擇我們老銷售員。如果老板不顧及老銷售員的感覺，那么集體“跳槽”就有可能發(fā)生，使銷售系統(tǒng)短期內(nèi)處于崩潰狀態(tài)；

是使團隊喪失活力、戰(zhàn)斗力，導(dǎo)致市場在“維持”中走向萎縮。市場不僅需要維護(hù)，更需要不斷開拓。在行業(yè)市場趨于成熟之前，市場總量是不斷擴大的。對行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)來說，都在努力拓展市場份額，如果哪個企業(yè)市場份額沒有增長，就意味著倒退。如果一個企業(yè)的市場份額越來越小而市場總量卻在不斷增大，那么這個企業(yè)離走向“死亡”也就不遠(yuǎn)了；

三是“架空”高薪聘來的營銷經(jīng)理人，使其失去作用或能力難以發(fā)揮。企業(yè)老板所聘來的營銷經(jīng)理沒有三頭六臂，他所擁有的可能是經(jīng)營管理才能，即人、財、物、信息等資源整合與調(diào)配能力。正如《三國演義》中諸葛亮評價姜為時所說的“人不在多，關(guān)鍵在于調(diào)度”，這句話對營銷經(jīng)理的經(jīng)營管理亦有參靠價值。營銷經(jīng)理作為管理層，要執(zhí)行企業(yè)決策層的工作，同時也要參與部門決策，如果下面的“老油條”們在執(zhí)行時予以“打折”處理或者對抗執(zhí)行，執(zhí)行力銳減，還會有好的銷售業(yè)績嗎？；

四是知情不報而看企業(yè)“笑話”，導(dǎo)致企業(yè)本可以避免的損失或危機出現(xiàn)。營銷管理需要每個銷售員參與，需要部門內(nèi)部人員齊抓共管。每個銷售員對營銷問題都有自己的認(rèn)識與觀點，如果心存合理化建議而憋在心里不說的話，或者有可反饋可不反饋的信息不反映時，問題就有可能出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)危機。

五是在銷售過程中對企業(yè)利益維護(hù)不夠，導(dǎo)致企業(yè)銷售成本費用增加。這種情況下，最為典型的例子就是供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)場談判，在銷售業(yè)務(wù)員與大型商場超市采購員打交道時，在通道費（如贊助費、進(jìn)店費、陳列展示費用、廣告費）等方面都有很大的談判空間。如果銷售人員存在消極對抗心理，那就麻煩了，本來可以繼續(xù)向下談費用額度卻中途認(rèn)可了，直接導(dǎo)致銷售成本費用增加。而這種情況一旦出現(xiàn)，企業(yè)老板也好，魏經(jīng)理也罷，又挑不出銷售業(yè)務(wù)員的明顯“毛病”，結(jié)果無形中被“老油條”涮了一把。

防“患”于先

難道就沒有辦法防止老銷售員“退化”嗎？或者說有沒有辦法不讓老銷售員變成“老油條”？當(dāng)然有！根據(jù)實踐經(jīng)驗，對有類似情況的企業(yè)提出幾點建議：

一是在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中銷售員發(fā)展問題不可忽略。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板可謂志在千里，在企業(yè)發(fā)展計劃中或者在員工大會上總是宣揚今年要實現(xiàn)多少多少銷售額、利潤，明年要增加多少多少，可忽略了面對企業(yè)的“增長”，員工多收獲了什么？因此，企業(yè)有必要針對員工的特長進(jìn)行有意識地規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵，包括職位、薪酬、福利等方面，使企業(yè)員工與企業(yè)同步發(fā)展。尤其銷售系統(tǒng)作為企業(yè)“龍頭”，對銷售員企業(yè)更要有一個明確的發(fā)展規(guī)劃，讓“龍頭”先擺起來；

二是企業(yè)對銷售人才培養(yǎng)、使用和引進(jìn)等問題要慎重行事。目前，更多的企業(yè)都是立足于本企業(yè)培養(yǎng)、選拔和任用人才，在特殊、關(guān)鍵崗位方面有需求時才從社會引進(jìn)。本文案例中魏經(jīng)理就是這種情況，由企業(yè)從社會上引進(jìn)的營銷經(jīng)理人。但是，引進(jìn)魏經(jīng)理之前不知企業(yè)老板考慮過沒有，企業(yè)內(nèi)部就真的沒有合適的人才嗎？實在沒有引進(jìn)倒也無妨，企業(yè)老板有沒有和銷售系統(tǒng)內(nèi)部的老銷售員做出必要的溝通？包括企業(yè)為什么要引進(jìn)營銷經(jīng)理人？這個人曾經(jīng)做出過什么樣的業(yè)績？通過引進(jìn)這個人我們企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的營銷目標(biāo)？••••••這樣做的目的就是讓老銷售員明白他們的能力可能無法完成企業(yè)營銷目標(biāo)，并對所引進(jìn)的營銷經(jīng)理人產(chǎn)生初步的“敬畏”心理，其實就是打個“預(yù)防針”；

三是企業(yè)營銷組織設(shè)計工作必須細(xì)分化。組織設(shè)計包括部門機構(gòu)、職能、崗位設(shè)置等內(nèi)容，這決定營銷部門職能是否完善，是否高效。隨著市場形勢的發(fā)展，銷售組織系統(tǒng)也需要細(xì)化，如某乳制品企業(yè)原來只有一個營銷部，一位經(jīng)理、一位內(nèi)業(yè)，再就是一群銷售員了。可后來，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部門工作混沌不堪，原因是銷售員一會忙商場，一會忙外埠，一會又要忙小店，眉毛胡子一把抓而沒有明確的分工，出現(xiàn)問題時又相互推卸責(zé)任。于是，該公司決定把營銷部又細(xì)化為商場推廣科、外埠推廣科、農(nóng)貿(mào)市場科、零售科等部門，結(jié)果運營起來井然有序。為什么要提到這個例子，就是想告訴企業(yè)要在控制成本的情況盡量為員工創(chuàng)造機會，諸如本文提到的老銷售員，他們不適合做營銷部經(jīng)理，適不適合做副經(jīng)理呢？有沒有必要再把營銷部細(xì)劃一下并設(shè)幾個科長呢？或者把老銷售員級別化管理呢？這樣讓他們各有一攤工作任務(wù)，各有“責(zé)任田”，這對調(diào)動他們工作積極性一定會大有裨益。在此，不由得想起華旗銀行，在其負(fù)責(zé)市場推廣的部門設(shè)置了很多副經(jīng)理，但是在花旗銀行副經(jīng)理并不是行政職級，更像職稱，主要作用是加強員工的成就感，對人才進(jìn)行及時激勵；

四是加強企業(yè)內(nèi)部崗位輪換，尤其銷售系統(tǒng)內(nèi)崗位輪換。銷售員做一件事久了，雖然形成了較為豐富的經(jīng)驗，但卻容易對所從事的工作喪失“新鮮感”，重復(fù)的勞動會使人“機械化”。因此，在營銷系統(tǒng)內(nèi)部同等職級之間平調(diào)輪崗是很有必要的，銷售員到哪個崗位上還不得踢出“頭三腳”？同時，從個人職業(yè)成長經(jīng)歷上來說也需要不同崗位知識、技能的完善，這也是一種實實在在的在崗培訓(xùn)，這也屬于一種福利。“要讓他們保持對工作的新鮮感”，營銷專家告誡說，因為這樣不但能激發(fā)他們工作熱情，還能讓他們永不疲倦；

五是建立目標(biāo)嚴(yán)格的“賽馬”機制。在銷售系統(tǒng)內(nèi)建立緊張的競爭氣氛，讓銷售員產(chǎn)生激烈的內(nèi)部競爭意識，并對業(yè)績差的銷售員進(jìn)行淘汰。讓他們放棄養(yǎng)尊處優(yōu)心理，而產(chǎn)生居安思危的感覺，這樣可以適度消解他們的消極觀念。舉個例子，魏經(jīng)理可以設(shè)計一個上墻展示的銷售業(yè)績表格，把每月每個銷售員的銷售量、銷售額、回款、客戶投訴等指標(biāo)加以量化，并進(jìn)行銷售員間的展示對比，讓他們在業(yè)績目標(biāo)下相互“賽馬”，以獲得自尊和生存的機會。

應(yīng)變之“道”

如果企業(yè)里“老油條”越來越多，該怎么辦呢？尤其是當(dāng)這些“老油條”們結(jié)成利益聯(lián)盟時，在中國有句老話叫“法不責(zé)眾”，這時又該如何是好？其實，在談到如何防止“老油條”形成時曾提到企業(yè)應(yīng)為老銷售員創(chuàng)造機會，其實當(dāng)“老油條”們“造反”時這一點亦有參考價值。這就要求企業(yè)老板和營銷經(jīng)理把每個老業(yè)務(wù)員準(zhǔn)確定位，采取“單獨談心、各個擊破”的辦法，對優(yōu)秀銷售員要力陳利害并予以挽留，當(dāng)然這種挽留企業(yè)可能要作出某些讓步，以消解“老油條”們組建的利益聯(lián)盟，進(jìn)而平抑“反叛”。當(dāng)然，這樣做的可能結(jié)果是“留用一批，裁掉一批”，不過這比企業(yè)作出徹底讓步或妥協(xié)而把銷售員全部留下來，以及全部裁掉更理智，更現(xiàn)實。同時，要對自己所聘用來的營銷經(jīng)理人加以保護(hù)，因為在目前的情況下出問題的不是營銷經(jīng)理，而是老銷售員，以及企業(yè)用人機制出現(xiàn)；餓問題，因此企業(yè)老板應(yīng)該有一個清醒的判斷?？傊髽I(yè)老板要堅持一個指導(dǎo)思想：優(yōu)秀的人才還是要想辦法留下來的，而不是只看其反叛的一面。其實，哪個人的心里沒有“魔鬼”的一面呢？

時間很考驗人，那些能長期在企業(yè)沉淀下來并不斷創(chuàng)新、開拓的銷售員才是企業(yè)的巨大財富，而隨著企業(yè)發(fā)展卻逐漸“老化”、跟不上企業(yè)發(fā)展潮流的銷售員則正在成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。不過，銷售員的這種“老化”卻是有主觀“老化”和客觀“老化”之分：主觀“老化”表面原因是源自銷售員，實際上則是企業(yè)用人或激勵措施不當(dāng)造成的，并非他們無法適應(yīng)新形勢，而是他們因不滿于企業(yè)而產(chǎn)生的消極對抗；而客觀“老化”則是企業(yè)發(fā)展速度很快、涉及領(lǐng)域不斷拓寬等原因?qū)е碌膯T工能力滯后，即使努力工作仍感覺到力不從心。面對主觀“老化”的銷售員，需要企業(yè)不斷挖掘他們的潛能，激活他們的創(chuàng)新能力，而不是“閑置”或“掛起”，甚至裁掉。而對于那些客觀“老化”的銷售員，那沒有別的辦法，只有轉(zhuǎn)崗做他們能做的工作或者裁掉，為照顧某一個或某幾個人而貽誤企業(yè)發(fā)展的老板都不是負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，這一點是肯定的。

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