無論是制造業(yè)企業(yè)，還是服務業(yè)企業(yè)，服務都不可或缺，并在很多方面發(fā)揮重要作用。但是，不知企業(yè)是否意識到，服務風險無處不在?？梢哉f，服務體系中的任何一個環(huán)節(jié)都隱藏者巨大的風險，危及服務安全，進而影響到營銷安全。下面筆者就從十一個方面來深入探討一下：

一、服務標準公開的“數(shù)字風險”

所謂服務標準，就是企業(yè)對某項服務工作應達到質量目標，通過把服務質量目標具體化而制定成具體的服務標準。這不但是企業(yè)服務工作的標準，也是客戶“考核”企業(yè)服務是否達標的“標尺”。總體來說，服務標準包括幾種類型：服務時間標準、服務費用標準、服務行為標準、服務程序標準、服務保證標準等等。為吸引客戶，企業(yè)在服務標準上可謂費盡了心思。為此，越來越多的企業(yè)的服務標準具體化、明確化，使服務質量更容易讓客戶感知與觸摸。其中，有一個重要舉措就是把服務標準量化，甚至數(shù)字化。諸如這本是一件好事，既有利于企業(yè)按服務規(guī)范執(zhí)行，也有利于客戶維護自身的利益。但是，科學地把服務標準量化是一個關鍵。企業(yè)既不能“設套”給自己鉆，又要保證這個量化標準在市場上具有競爭力，對客戶來說又具誘惑力。因此，立足國家或行業(yè)服務標準，參照競爭對手的服務標準，對自己的服務標準“有限升級”是一個明智的選擇。諸如清華同方電腦在競爭對手“一年免費上門，三年有限保修或三年有限上門”服務的情況下，把自身服務標準定為“三年免費上門，六項免費政策”。要知道，服務標準是不能無限升級的，要涉及到大量成本。因此，企業(yè)要把握好一個度，過度服務不見得是一件好事。

二、服務業(yè)務外包的“瘸腿風險”

管理大師彼得·杜拉克預言：“在10年至15年之內，任何企業(yè)中僅做后臺支持，而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包。”對于很多企業(yè)來說，服務并不是利潤點，而只是后臺支持業(yè)務。所謂外包就是指企業(yè)將生產(chǎn)或經(jīng)營過程中的某一個或幾個環(huán)節(jié)交給其他（專門）公司完成，包括生產(chǎn)、服務、銷售等領域皆出現(xiàn)了外包。如今，服務外包已經(jīng)成為一種潮流。但是，把專業(yè)的事交給專業(yè)的公司去做本是一件好事，但是也存在一定弊端，或者說服務外包有很多風險，諸如服務質量的不可控制性、信息傳遞的遲滯性等等。另外，雖然很多企業(yè)服務并非專業(yè)外包，但卻采取了授權服務或委托服務的模式，同樣存在一定風險?，F(xiàn)在很多企業(yè)把呼叫中心業(yè)務外包，因此需要簽訂服務水平協(xié)議（SLA）。這不同于傳統(tǒng)的服務協(xié)議，協(xié)議中要求服務提供商保持一定水平或“標準”的服務，而這些服務由呼叫中心服務來保證。

三、服務水平協(xié)議的“違約風險”

所謂服務水平協(xié)議（SLA）通常是指企業(yè)與客戶方為保證服務質量，與客戶共同確立的一種雙方認可的服務質量約定。這是一種外部的服務水平協(xié)議，企業(yè)內部也可以有服務水平協(xié)議。需要強調的是，服務水平協(xié)議未必是以契約的形式出現(xiàn)，未必要經(jīng)過甲、乙雙方簽字蓋章。以下幾種情況都屬于服務水平協(xié)議：對外公開宣布的服務的具體標準；廣告中發(fā)布的對服務質量的服務承諾；銷售或服務人員在工作中對客戶的承諾……就服務水平協(xié)議本身來說，這是一件好事，前提是企業(yè)練好內功。

四、服務效率低下的“速度風險”

服務效率體現(xiàn)為幾個方面：服務接待效率、內部處理效率、服務處理效率等方面。影響服務效率的因素很多，諸如服務人員的素質與能力、服務網(wǎng)絡分布與服務半徑、零部件及備品資源的充足程度、服務設備設施的技術性能等等。很多企業(yè)為提高服務響應能力，提出了“7×24”服務（全天候服務）、限時服務等措施。麥肯錫2007年開展了一項個人金融服務調查，這次調查針對亞洲12個市場13000名消費者進行了面對面訪談。其中，在中國15個省份的16座城市、針對來自各收入階層的受訪者進行了4178人次的面訪。在調查中，有24％的受訪者表示，過去兩年有過不愉快的銀行服務體驗，其中60％的人認為一線服務效率低下是引起客戶不滿的主要原因。

五、企業(yè)過度服務的“成本風險”

所謂過度服務是指一些客戶在接受一些產(chǎn)品或服務后，但產(chǎn)品或服務的某些特色或功能根本用不上，但這些特色或功能卻增加了他們的購買成本。過度服務客戶群往往具有以下幾個基本特征：一是對產(chǎn)品或服務復雜難用，以及高成本；二是產(chǎn)品或服務存在他們并不需要的多余功能，這些功能的存在實際對他們并沒有實際意義；三是對企業(yè)創(chuàng)新的價值不予認可，使創(chuàng)新價值沒有得到體現(xiàn)，乃至影響到投資回報。在醫(yī)療服務行業(yè)，最常見的過度服務就是要求病人做不必要的檢查，以及大量處方，這樣做有很多危害。2004年5月，《成都商報》刊發(fā)了一篇《嘿著嘿著100袋中草藥扛回家》的文章，披露了成都某民營醫(yī)院為來求醫(yī)的病人開了100副中草藥，花去2800多元的事實。結果，見報后在百姓中引起強烈反響，醫(yī)院形象受損。

六、恪守企業(yè)傳統(tǒng)的“責任風險”

世界上唯一不變的就是變化，因此服務也需要隨需而變。這種變化包括多個方面，諸如隨區(qū)域市場變化、隨客戶的實際需求變化、隨著技術發(fā)展而變化等等。是企業(yè)意志重要還是客戶的需要重要，是按自己的標準服務還是按中國的標準服務，是企業(yè)必須思考的一個問題。實際上，企業(yè)服務必須隨時做好“升級”準備，而不恪守服務傳統(tǒng)。否則，不僅僅會降低客戶滿意度，同時也會降低企業(yè)競爭力。我們都知道聯(lián)邦快遞公司，這家公司恰恰是通過提升服務——隔夜送達服務，獲得競爭的優(yōu)勢與主動權。而聯(lián)合包裹運輸公司、埃默里貨運公司、飛虎運輸公司等本應該開創(chuàng)隔夜送達服務的大型貨運公司，卻對那個沒有出現(xiàn)的隔夜送達服務市場十分畏懼。結果，這些老牌企業(yè)，不僅沒有參與隔夜送達服務的創(chuàng)立，而且斷言聯(lián)邦快遞公司開創(chuàng)隔夜送達服務一定會失敗。然而，失敗的卻是聯(lián)邦快遞的競爭對手。如今，聯(lián)邦快遞已成為全球快遞業(yè)的翹楚,而“隔夜送達”服務就是聯(lián)邦快遞的精髓。

七、服務文化排斥的“沖突風險”

任何一個企業(yè)都有其服務文化，包括理念文化、制度文化與環(huán)境文化。尤其是對于那些已經(jīng)把服務品牌化的企業(yè)，更是具有鮮明而個性的服務文化。這里有一個服務本土化問題，尤其是在理念層面實現(xiàn)本土化。企業(yè)服務能夠很好地為廣大客戶所接受，關鍵是服務文化能夠很好地與消費文化相融合。在這方面，肯德基是最為典型的一個案例。肯德基雖然定位為“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味盡在肯德基”，并且以雞類食品擅長。但是，肯德基在中國市場上并不保守，針對中國人口味、飲食結構、就餐習慣、消費特點等開了很多適合中國人口味的本土化產(chǎn)品。諸如寒稻香蘑飯、皮蛋瘦肉粥、“榨菜肉絲湯”、“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”等產(chǎn)品，當然這些產(chǎn)品在不同區(qū)域投放。到2007年，肯德基在中國區(qū)域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中國特色的，甚至還一度被業(yè)界指其搶占了中國的“八大菜系”。并且，肯德基平均每個月就推出1.5款新產(chǎn)品。2003年2月11日，擁有肯德基、必勝客等知名快餐品牌的百勝集團中國區(qū)副總裁韓定國曾向某媒體記者透露，肯德基原料供應本土化程度已達到95%，向肯德基提供各種食品和包裝原料的國內供應商已從2000年的200家增加到470家。除薯條、土豆粉等少數(shù)種類需進口外，肯德基在中國已經(jīng)基本實現(xiàn)原材料國產(chǎn)化。

八、服務形象混亂的“形象風險”

在客戶眼里，服務隊伍既有“正規(guī)軍”，也有“游擊隊”。在客戶眼里，“正規(guī)軍”比“游擊隊”更值得信賴。因此，一旦企業(yè)的服務隊伍在客戶心目中樹立了“游擊隊”的形象，就會影響企業(yè)的口碑。為此，很多企業(yè)謀求打造服務“正規(guī)軍”。2002年9月9日，青島賽維家電服務產(chǎn)業(yè)有限公司正式成立，這是中國從大型制造業(yè)中真正剝離出來的第一家大型服務商。賽維的前身是海信維修服務中心，2002年賽維開始向獨立的第三方服務公司過渡。2004年伊始，賽維完成了這個過渡，逐步轉換成為獨立的第三方專業(yè)品牌服務商，標志著中國家電服務產(chǎn)業(yè)化真正的開始。再如，在目前裝修市場上，油漆工在家裝或工裝中正在發(fā)揮著重要作用。但就專業(yè)而言，目前市場上還沒有專業(yè)油漆工。由于工人手藝參差不齊，施工質量難以保證，使許多好的油漆涂料產(chǎn)品沒有發(fā)揮出應有的性能。油漆涂料行業(yè)中立邦公司就覺得這是一個樹立自身服務形象的好機會，并且有利于促進產(chǎn)品銷售。為此，立邦與家裝協(xié)會連手對一些技術較好的油漆工進行專業(yè)培訓，提高他們的專業(yè)技能，使施工質量更上一個檔次。針對專業(yè)油漆工，不但提出了服務標準，還實現(xiàn)了持證上崗，施工規(guī)范化。

九、服務概念炒作的“噱頭風險”

為在服務上打出差異牌與個性牌，同時也為易于傳播與炒作，很多企業(yè)想到了概念?？傮w來說，服務概念主要包括幾種類型：一是服務品牌概念，諸如浪潮服務器“360 專家服務”、PLUS（普樂士）的“貼心24”等等；二是服務模式概念，諸如快遞公司提出的“門到門服務”、物業(yè)管理公司提出的“5S服務”、“無人化服務”等等；三是服務標準概念，諸如“五心級服務”、“五星級服務”、耀馬空調提出的“四小時服務圈”等等；四是服務技術概念，諸如美國電話電報公司采用的“遙控服務”，該公司推出了電信醫(yī)療，即醫(yī)生不需與病人接觸，就可對病人做出診斷。1995年，美國最大的電信醫(yī)療計劃在德克薩斯州監(jiān)獄執(zhí)行。這家監(jiān)獄有2500名犯人接受了電信醫(yī)療，就是利用了美國電話電報公司全球信息技術提供的一臺兼容電腦，以及特別設計的醫(yī)療外圍設備和照相機……。企業(yè)打概念牌無非是想標新立異，作為差異化營銷的亮點或者炒作的噱頭，以增加營銷的砝碼。不過，服務概念要有實際意義，并且要有實際內容支撐，否則反而會給企業(yè)帶來麻煩。

十、服務政策趨同的“虧損風險”

很多企業(yè)在經(jīng)營中，張口閉口必言“客戶就是上帝”、“客戶永遠是正確的”。如果從抽象的角度來理解，這種視客戶為“衣食父母”的精神并沒有錯。但是，在實際為客戶服務過程中就未必是那么一回事了。美國高科技半導體制造商LSI樂基公司在通過ABC法分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)大約90%的利潤來自10%的顧客，并且還驚訝地發(fā)現(xiàn)公司在為半數(shù)以上的顧客服務都是虧損的。由此，可見客戶未必都是企業(yè)的“朋友”，甚至有些客戶還在坑害企業(yè)。偉大領袖毛澤東主席曾經(jīng)說過這樣一句話：“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。”ING網(wǎng)上銀行在其他企業(yè)沉浸在“一切以客戶為中心”的服務理念之中時，卻特立獨行，每年都要“炒掉”3600位客戶，以降低服務成本，提升服務。當然，說到這里并不是要企業(yè)放棄對一些低價值提供服務，而是要告訴企業(yè)要注意你的服務政策。客戶也應分為三六九等，也有必要進行差異化管理與服務，否則必然會造成成本上升與利潤降低。當然，這對于以賺取利潤為目的的服務業(yè)更具有現(xiàn)實價值。對于制造業(yè)，在服務政策范圍內，必須公平地對待每一位客戶，這是一個服務準則。

十一、服務溝通不暢的“爆炸風險”

聰明的企業(yè)不要讓客戶把“苦水”往自己的肚子里咽，而是要讓客戶把“苦水”向企業(yè)都倒出來。如果客戶不向企業(yè)把“苦水”都倒出來，那么就可能有會采取以下舉措：一是什么也不說，自認倒霉，但從此就與企業(yè)說“再見”了；二是向號稱“第四種權力”的媒體、政府執(zhí)法部門說出自己的抱怨，這時就體現(xiàn)為客戶投訴，會給企業(yè)帶來更大被動，不僅在經(jīng)濟方面受損失，還可能使企業(yè)的形象受損；三是向身邊的親朋好友或企業(yè)的其他客戶抱怨，這時每一位不滿意的客戶都可能要影響身邊的很多人，結果客戶的抱怨就會如病毒一般快速擴散，使?jié)撛诳蛻舨?ldquo;上鉤”，老客戶也紛紛“倒戈”?？梢?，看似小小的抱怨，卻很可能會點燃熊熊烈火，甚至“燒毀”企業(yè)的市場。
可見，企業(yè)必須給客戶創(chuàng)造倒出心中“苦水”的渠道，讓他們的抱怨能說出來，并且是直接向企業(yè)說，而不向“外人”說，“家丑”豈可外揚？為此，很多企業(yè)建立了順暢的客戶溝通渠道，把一切問題解決在“家里”。其實，溝通渠道很多，諸如可通過呼叫中心、網(wǎng)站來接受客戶抱怨，在服務場所還可以設計客戶服務接待處，接受客戶的抱怨與投訴。對于制造企業(yè)，還可以在產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品說明書等標明客戶服務電話及通訊地址，以實現(xiàn)順暢溝通。另外，企業(yè)還可以通過活動主動收集客戶意見或了解客戶抱怨，諸如“客戶問題有獎調查”、“客戶意見座談會”、“客戶回訪”等形式，主動把問題收集上來并逐次解決。企業(yè)不要經(jīng)意或不經(jīng)意地“積累”客戶的抱怨，要知道客戶的忍耐是有限的，量變必然要導致質變。如果客戶的憤怒真的“爆發(fā)”了，場面可能也就難于收拾了。

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