對(duì)于績(jī)效考核這個(gè)概念，應(yīng)該說(shuō)現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)家或管理層都很重視，無(wú)不認(rèn)為對(duì)企業(yè)發(fā)展極為重要，但一談到操作層面卻又無(wú)不頭疼，大嘆效果總是不盡如人意。那么，為什么績(jī)效考核總達(dá)不到預(yù)期的目的呢?問(wèn)題究竟出在哪兒？

　　我個(gè)人認(rèn)為，很多企業(yè)在操作績(jī)效考核的過(guò)程中，往往把最關(guān)鍵的一環(huán)給疏忽了，那就是我們要“考”的究竟是誰(shuí)?

　　作為一個(gè)企業(yè)，績(jī)效考核的最終目的是最太程度地提高利潤(rùn)，再往長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮是保持企業(yè)的良性發(fā)展力，而我們的人力資源部門以及企業(yè)家們往往將注意力過(guò)于集中在較為功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作為某些“借刀殺人”的手段和“出師有名”的策略。這與我們的初衷雖談不上是南轅北轍，但對(duì)于真實(shí)而有效的“改善績(jī)效、保持發(fā)展”這個(gè)目的來(lái)說(shuō)卻是事倍功半了。

　　而我們知道，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中離不開“人”的因素，尤其是“二八法則”告訴我們的產(chǎn)生80％效益的那20％骨干員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們，不能保證他們的績(jī)效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績(jī)效的改善與發(fā)展呢?

　　傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核

　　通常理解，績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理中重要的一環(huán)，一般是通過(guò)一定的格式和標(biāo)準(zhǔn)逐級(jí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，以得出獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、職務(wù)升降、薪資調(diào)整等多方面的相對(duì)量化的參考數(shù)據(jù)。這種將工作表現(xiàn)與能力評(píng)估進(jìn)行量化的管理方式已為大多數(shù)外資、合資企業(yè)所廣泛應(yīng)用，部分國(guó)企和私營(yíng)企業(yè)等也引入了這一理念并不同程度地在運(yùn)用著。

　　通常的考核內(nèi)容其實(shí)不外乎工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力以及工作績(jī)效等三個(gè)方面，針對(duì)不同的崗位或職位，考核內(nèi)容的權(quán)重會(huì)有所不同，如：業(yè)務(wù)部門一般以工作績(jī)效為主，‘權(quán)重比例相對(duì)較大；而行政管理部門因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)不明確，績(jī)效方面的權(quán)重會(huì)相對(duì)較小一些，對(duì)于工作態(tài)度方面的要求則相對(duì)較高。

　　例如：在大部分國(guó)企當(dāng)中，基本考核內(nèi)容與指標(biāo)常常是圍繞著“德、能、勤、績(jī)”這四個(gè)基本方面，其中“績(jī)”占40％左右，其他部分各占20％的份額。但是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)普遍比較主觀，難以做出客觀和量化的考核。而在外資企業(yè)中，一般將員工分成兩類，一類為普通職員，評(píng)核指標(biāo)以出勤情況、合作態(tài)度、可量化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等為主；另一類是管理人員，主要判斷標(biāo)準(zhǔn)多是項(xiàng)目完成率、綜合管理素質(zhì)以及發(fā)展?jié)摿Φ绕赜谀芰Ψ矫娴囊蛩亍?

　　在績(jī)效考核的操作流程中，考核是逐級(jí)進(jìn)行的，每一級(jí)員工都會(huì)受到他的直接上司的評(píng)估。簡(jiǎn)單地看，一個(gè)組織可以分成三類角色，一類是完全處于被考核地位的基層職員，他們占了絕對(duì)數(shù)量的大多數(shù)；第二類是企業(yè)少數(shù)幾位最高層領(lǐng)導(dǎo)，基本上不列入考核范疇或是另有特殊的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；還有一類就是既要扮演考官角色，同時(shí)也是被評(píng)核對(duì)象的主管、經(jīng)理等中層管理人員，在絕對(duì)數(shù)量上雖然是少數(shù)，但他們卻是整個(gè)績(jī)效考核中最關(guān)鍵的角色。

　　在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的實(shí)施如同企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法行為，那么法官的誤判，不僅會(huì)給下屬造成直接利益的損失和信心的喪失，而且更嚴(yán)重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。因此，對(duì)這一群體的專項(xiàng)輔導(dǎo)顯得尤為重要。

　　在筆者所參與培訓(xùn)或咨詢的企業(yè)中，有超過(guò)半數(shù)以上的企業(yè)未曾設(shè)置2小時(shí)以上的針對(duì)考官們的專項(xiàng)培訓(xùn)和指導(dǎo)，其中個(gè)別企業(yè)連1分鐘的招集會(huì)議都未進(jìn)行，僅是將考核量表像學(xué)校考卷一樣發(fā)下去然后限時(shí)回收，整個(gè)過(guò)程即告結(jié)束，相關(guān)結(jié)果是否作為參考數(shù)據(jù)不得而知，完全成了走過(guò)場(chǎng)。這種現(xiàn)象對(duì)績(jī)效考核這項(xiàng)原本是“造血機(jī)制”的管理程序來(lái)說(shuō)是有極大破壞性的，不僅會(huì)成為企業(yè)的一塊硬傷，而且會(huì)使整個(gè)管理方式甚至是企業(yè)文化陷入到惡性循環(huán)之中。

　　對(duì)考核者的“上崗”考核

　　一個(gè)健全的考核體系，不僅僅是來(lái)自于科學(xué)的考核制度和符合實(shí)際情況的指標(biāo)體系，另一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是對(duì)操作者的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，編寫一份針對(duì)不同管理能力的考核者的訓(xùn)練指導(dǎo)手冊(cè)，以及設(shè)計(jì)一套用于講解和訓(xùn)練考核者的方案顯得尤為重要。

　　人力資源部門在設(shè)計(jì)完成績(jī)效考核系統(tǒng)后，在正式實(shí)施考評(píng)工作之前要安排一定的時(shí)間對(duì)考核者們進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)指導(dǎo)，這一項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施有以下幾點(diǎn)務(wù)必注意：

　　領(lǐng)導(dǎo)支持：要得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持，這將直接導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的可操作性和最終效果。

　　上崗資格：要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無(wú)資格對(duì)下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對(duì)他們提高管理能力有極大的幫助。

　　培訓(xùn)時(shí)間：是把所有考核者召集到一起一次性傳達(dá)考核要求和注意事項(xiàng)，還是分期分批多次進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，這要看企業(yè)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平而定，但對(duì)“課時(shí)”的要求和獲取“上崗資格”的約束不能僅是走形式，否則只會(huì)弄巧成拙。

　　“上崗證”：從理論上說(shuō)，能否真正擁有考核下屬的資格或能力并非通過(guò)一兩次輔導(dǎo)就可以確定，這其實(shí)是如何提高經(jīng)理人管理素質(zhì)的大課題。但是，我們必須從可實(shí)際操作的角度出發(fā)，要以績(jī)效考核的終極目的為導(dǎo)向，至少是“做勝于不做”，“多做勝于少做”，通過(guò)每年最少一次的“考核者教育”，使我們的管理人員逐步成熟起來(lái)。

　　對(duì)考核者的輔導(dǎo)案例

　　以索尼中國(guó)公司為例，其人力資源部門通過(guò)從1996年開始的年度績(jī)效考核的實(shí)施，在不斷完善考評(píng)系統(tǒng)的同時(shí)，制定了一系列的針對(duì)考核者的培訓(xùn)指導(dǎo)方案，并且逐年不斷修正，使一大批中層管理人員通過(guò)這一體系迅速成長(zhǎng)起來(lái)，無(wú)論從處理日常管理問(wèn)題的方式方法，到溝通技巧、指導(dǎo)能力和處理員工關(guān)系能力等等管理素質(zhì)都不同程度的得到提升。

　　其對(duì)于考核者的培訓(xùn)方案的核心概念在于“針對(duì)性”上，一方面是對(duì)考核人員個(gè)人特點(diǎn)的針對(duì)性，另一方面是對(duì)操作過(guò)程中疑難點(diǎn)的針對(duì)性。

　　對(duì)于考核人員可以簡(jiǎn)單分成兩類：一是有考核下屬經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人；二是新晉升或是未曾有過(guò)考核下屬經(jīng)驗(yàn)的管理人員。人力資源部門在對(duì)考核者的培訓(xùn)指導(dǎo)前會(huì)事先做好充分的準(zhǔn)備，會(huì)分別有選擇地征詢一些經(jīng)理人的意見，在原先的輔導(dǎo)方案中找出需改進(jìn)部分，適時(shí)調(diào)整以適應(yīng)“新人”和“新情況”。

　　另一方面，除根據(jù)上述調(diào)查情況制定有針對(duì)性的“個(gè)別”特點(diǎn)的培訓(xùn)指導(dǎo)之外，其輔導(dǎo)內(nèi)容至少還應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容：

　　考核系統(tǒng)講解：

　　考核流程：由人力資源部門設(shè)定的考核實(shí)施時(shí)間、反饋時(shí)間、結(jié)果公布時(shí)間等。

　　考核相關(guān)量表、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：量表及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的依據(jù)和關(guān)鍵概念的解釋等。

　　正式面談要求：

　　面談環(huán)境：經(jīng)理人須有計(jì)劃地安排與下屬面談的時(shí)間、次序以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境設(shè)置等。

　　面談原則：必須遵守諸如對(duì)事不對(duì)人、討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因而非僅針對(duì)結(jié)果作評(píng)判、關(guān)注于研究解決方案、制定具體行動(dòng)計(jì)劃等原則。

　　面談技巧：面談要盡量用描述性的語(yǔ)言而不是判斷性的語(yǔ)言；應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是指責(zé)性的態(tài)度；面談要反映出平等而不是優(yōu)越感；要多接納下屬的意見而非“唯我獨(dú)尊”；多從衡量員工的實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的差距出發(fā)，認(rèn)可員工對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)；注意解決員工在完成績(jī)效方面的新、老問(wèn)題；切忌對(duì)下屬做出任何承諾，這種“轉(zhuǎn)嫁矛盾”的做法只會(huì)使將來(lái)的工作越來(lái)越不好做。

　　避免常見錯(cuò)誤：

　　趨中形象：有些經(jīng)理人以搞好部門團(tuán)結(jié)為借口，把自己定位成“老好人”，抱著誰(shuí)也不得罪的想法，既不愿給表現(xiàn)不佳的下屬打低分，也不愿給表現(xiàn)出色的員工打高分。表面上大家一團(tuán)和氣，實(shí)際效果往往適得其反，績(jī)效好的下屬肯定不滿意，他的努力付出顯然沒有得到充分認(rèn)可；而業(yè)績(jī)差的員工其實(shí)也并不會(huì)心存感激，因?yàn)闆]有人會(huì)真正認(rèn)為自己做得差，而且即使覺得自己有所不足，但領(lǐng)導(dǎo)既無(wú)不滿亦無(wú)指點(diǎn)，也樂(lè)得輕松混日子了。

　　首因效應(yīng)和近因效應(yīng)：從心理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人產(chǎn)生的印象以首次見面，以及最近發(fā)生的相關(guān)事件造成的印象最深刻，而且會(huì)直接影響到對(duì)對(duì)方以往行為和未來(lái)關(guān)系的判斷和評(píng)價(jià)。普通意義上的績(jī)效考核應(yīng)該是對(duì)整個(gè)考核期內(nèi)員工的總體表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，而非僅憑借對(duì)其某一事件或某一時(shí)刻的印象做評(píng)價(jià)。

　　類比錯(cuò)誤：很多經(jīng)理人在做評(píng)分時(shí)，常常會(huì)自覺不自覺地將下屬相互之間來(lái)回比較，以權(quán)衡分值甚至是優(yōu)劣，而忽視了應(yīng)針對(duì)每個(gè)下屬各自的表現(xiàn)和特點(diǎn)進(jìn)行縱向比較，看一看他對(duì)工作目標(biāo)的完成情況，以及與上年度的比較有何改進(jìn)之處、下年度又將從哪方面爭(zhēng)取提高。

　　照鏡原理：每個(gè)人在評(píng)價(jià)事物時(shí)都難免會(huì)有一種個(gè)人傾向，那就是習(xí)慣以自己的個(gè)性偏好和工作方式來(lái)衡量他人。這就像是我們常常在照鏡子時(shí)看慣了自己的輪廓和表情，一旦有所異樣就覺得怎么打量都不舒服一樣。這種現(xiàn)象在績(jī)效考核當(dāng)中是極其普遍并且很難克服，除了需要在培訓(xùn)時(shí)多次強(qiáng)調(diào)，也很有必要從心理學(xué)角度反復(fù)訓(xùn)練，讓經(jīng)理人能掌握適度調(diào)節(jié)自省。

　　有了對(duì)考核者的具有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不僅可以彌補(bǔ)考核系統(tǒng)本身存在的片面性和不夠客觀等諸多問(wèn)題，而且很大程度上可以消除員工以及部分經(jīng)理人對(duì)績(jī)效考核的排斥感，有助于解決管理環(huán)節(jié)當(dāng)中上下級(jí)之間的溝通問(wèn)題，實(shí)際上這樣才能到達(dá)績(jī)效考核最終目的——改善績(jī)效、保持發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)的核心力量——中層管理人員才能得以真正的成長(zhǎng)起來(lái)。

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