危機(jī)中如何凝聚人心？

危機(jī)的第二個(gè)價(jià)值：告訴我們什么才是真正可以持續(xù)的

危機(jī)的第二個(gè)價(jià)值，是讓人們看到什么才是真正能夠使公司持續(xù)的原因，什么又只是你一時(shí)成功的原因，什么是投機(jī)、什么是殺雞取卵、什么是火中取栗。我們從歷史的角度，考察一下什么是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的因素。是傳統(tǒng)、是文化?？v然中國(guó)歷史漫長(zhǎng)、戰(zhàn)亂頻繁，但是孔子的價(jià)值觀和理念始終發(fā)揮著作用。共同的文化與價(jià)值觀，最大的價(jià)值在于，它可以凝聚人心，讓人們團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。

這就是我們看到的，任何一個(gè)偉大的公司，背后都有一個(gè)偉大的價(jià)值觀和文化理念。這是這些公司可以邁向一個(gè)又一個(gè)成功的動(dòng)力源。但是，如何塑造這樣的文化？要從語(yǔ)言著手。我國(guó)著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通曾說(shuō)，“有人說(shuō)，語(yǔ)言造成了人，那是極對(duì)的。圣經(jīng)上也有上帝說(shuō)了什么，什么就有了，“說(shuō)”是“有”的開(kāi)始。這在物質(zhì)宇宙中盡管可以不對(duì)，在文化中是對(duì)的。”

所以，有什么樣的語(yǔ)言，就會(huì)有什么樣的文化。比如中國(guó)與美國(guó)相比，文化差異很大，但與日本、韓國(guó)相比，差異就小了很多。那是因?yàn)橛⒄Z(yǔ)是全然不同于漢語(yǔ)的，而日語(yǔ)，韓語(yǔ)的形成受漢語(yǔ)影響很大，有近似之處。

50年，年年獲利的戈?duì)柟镜奈幕罚河媒ㄔO(shè)性的語(yǔ)言體系作為通用語(yǔ)

戈?duì)柟镜淖龇H具啟發(fā)性，戈?duì)栐诔闪⒅两竦?0多年里，無(wú)論在什么情況下，都保持年年獲利的記錄。它在管理上做出了突破性的跨越，形成了一種民主、平等的企業(yè)文化。那么，這一切是怎么開(kāi)始的呢？

戈?duì)柟緦⒁惶追e極的、頗具建設(shè)性的語(yǔ)言體系，作為公司的通用語(yǔ)，融入具體的工作中。在戈?duì)柟?，你不?huì)聽(tīng)到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼，這些能有效組織溝通的字眼與戈?duì)柕钠降?、民主是完全背離的。員工被稱為“伙伴”，其職位名稱包括“人力資源伙伴”、“產(chǎn)品伙伴”和“銷售伙伴”，而不是某個(gè)群體的“經(jīng)理”或特定項(xiàng)目的“主管”，他們沒(méi)有“老板”幫助新的伙伴摸清底細(xì)，但是會(huì)“贊助”能夠指導(dǎo)新人的“師傅”。

雖然在戈?duì)柟緵](méi)有頭銜和等級(jí)，但是有些“伙伴” 擁有簡(jiǎn)單的稱呼——“領(lǐng)導(dǎo)”。在戈?duì)柟?，高層領(lǐng)導(dǎo)并不委任低層領(lǐng)導(dǎo)。相反，當(dāng)同事們認(rèn)為某個(gè)“伙伴”能成為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他就成為了領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力來(lái)自于他展現(xiàn)出的做事的能力以及作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的卓越性。

在戈?duì)柟?，那些為團(tuán)隊(duì)成功作出較多貢獻(xiàn)，并且不止一次如此的“伙伴”，就會(huì)吸引追隨者。“我們用腳投票！”，戈?duì)柟疽粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)這樣說(shuō)，“如果你召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，人們出現(xiàn)了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)。” 反復(fù)被要求擔(dān)任團(tuán)隊(duì)頭領(lǐng)的個(gè)體有自由在他的業(yè)務(wù)名片印上“領(lǐng)導(dǎo)”這一稱呼。大約有10％的戈?duì)?ldquo;伙伴”擁有這個(gè)稱呼。

戈?duì)柟境蓡T不僅通過(guò)使用不同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通，顛覆了員工和老板這些傳統(tǒng)的詞條，還生成了不同的人際關(guān)系和溝通線。

心理學(xué)家肯尼斯·葛根將語(yǔ)言的這種功能稱為“生成作用”。他說(shuō)，“這是我們擱置傳統(tǒng)，從全新的體驗(yàn)出發(fā)看待、描述和詮釋世界……它使我們通過(guò)語(yǔ)言冒險(xiǎn)撼動(dòng)常規(guī)，生成新的可理解的事物、形象和感覺(jué)。”新的語(yǔ)言體系取代了舊的語(yǔ)言體系后，我們熟知的、信奉的事物和看待世界的方式就會(huì)解脫束縛，發(fā)生變動(dòng)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇、采取新的方式。這不是危機(jī)中急需的嗎？

危機(jī)中如何釋放能量？

危機(jī)的第三個(gè)價(jià)值：告訴我們什么是泡沫與虛假繁榮

危機(jī)的第三個(gè)價(jià)值是，讓企業(yè)拋棄一切泡沫和虛假繁榮。泡沫是自滿膨脹的結(jié)果，自滿就是假設(shè)自己是正確的。自己是正確的，就意味別人是錯(cuò)的。那么，就自然會(huì)沿襲現(xiàn)有的觀念體系，安于現(xiàn)狀沾沾自喜，從而缺少建樹(shù)與突破。

而虛假繁榮的背后是虛假緊迫感，虛假緊迫感就是偽裝自己是正確的。當(dāng)你充滿熱情的付出大量行動(dòng)的時(shí)候，就失去了對(duì)面臨的危機(jī)和問(wèn)題做出積極的思考和探索。它是一種慌忙與焦慮中的熱情與沖動(dòng)，而不是建立在結(jié)果上的有計(jì)劃、有目的的執(zhí)行。

自滿與虛假緊迫感有一個(gè)共同點(diǎn)，即無(wú)論是假定自己是對(duì)的，還是偽裝自己是對(duì)的，都是在秉持固有的觀念和信念體系。從根本上說(shuō)，就是活在舊有的語(yǔ)言體系中。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特在幫助人們認(rèn)識(shí)了自滿和虛假緊迫感后，給出了如何面對(duì)危機(jī)和變革的答案，就是真正的緊迫感。真正的緊迫感的指針指向的不是自己，而是消費(fèi)者，當(dāng)消費(fèi)者需要什么，你就提供什么結(jié)果時(shí)，自然不會(huì)囿于舊有的觀念和信念體系了。

在真正的緊迫感的驅(qū)動(dòng)下，人們不做任務(wù)，做結(jié)果，不執(zhí)于對(duì)錯(cuò)，執(zhí)于得失，只會(huì)致力于實(shí)質(zhì)問(wèn)題的解決。不去解釋事情為什么是那樣，也不會(huì)抱怨事情應(yīng)該怎樣，只會(huì)肩負(fù)起獨(dú)立的百分百責(zé)任，會(huì)重新架構(gòu)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值點(diǎn)，并以百折不撓的決心和韌性，化危機(jī)為機(jī)會(huì)，變得更強(qiáng)大。這不正是執(zhí)行嗎？

郭士納如何解決拯救IBM的世紀(jì)難題？重新詮釋“THINK”

1993年，郭士納接掌時(shí)，IBM正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；而到了1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。到2001年，IBM總營(yíng)收達(dá)到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”的高潮。

在拯救IBM的過(guò)程中，郭士納采取的一項(xiàng)重要措施就是重新詮釋“THINK”的含義，“THINK”（思考）是IBM創(chuàng)始人沃森的座右銘，始終貫穿于IBM的發(fā)展中，是IBM的象征和信念。郭士納稱之為“開(kāi)拓性思考”。并在其左右應(yīng)已加上“ACTION”(行動(dòng))和“WIN”(贏)。

但為什么要這樣詮釋“思考”呢？思考，本身就意味著不行動(dòng)。一方面對(duì)思考本身有成就感的人，是不愿意行動(dòng)的，這就是在管理上，聰明的員工往往執(zhí)行力差的原因。思考者還常常追求完美，以不夠成熟為借口，拖延行動(dòng)。另外，思考強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程，而不是結(jié)果；思考強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略，而不是執(zhí)行。所以，郭士納需要員工思考的是如何行動(dòng)，以及如何達(dá)成滿足客戶需求的結(jié)果（贏）。

（事實(shí)上，思考這個(gè)詞語(yǔ)含義的變化，影響了IBM近百年的發(fā)展，更細(xì)致的分析，可參見(jiàn)一個(gè)詞語(yǔ)如何救了IBM，也幾乎毀了IBM?（一） ）


郭士納說(shuō)，“IBM將繼續(xù)改變我們的企業(yè)文化，以加速我們的行動(dòng)。我們中的每一成員都要為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力——深思熟慮，立刻行動(dòng)！！”， “不能再執(zhí)迷不悟，做一個(gè)完美主義者，因?yàn)橥昝乐髁x會(huì)使我們錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)，并會(huì)使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味的死研究了，成功人士都是動(dòng)手做事的人，而且是快速而有效的做事的人。”

郭士納上任后在辦公室里掛出他最喜歡的作家卡雷的一句話：從書桌上望世界是危險(xiǎn)的。以務(wù)實(shí)的態(tài)度拒絕“遠(yuǎn)見(jiàn)”之類的東西。IBM在“遠(yuǎn)見(jiàn)”與“創(chuàng)新”基因中加入了“執(zhí)行”的內(nèi)容，不光有戰(zhàn)略，也有把戰(zhàn)略落實(shí)得強(qiáng)有力的執(zhí)行力。執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。

郭士納在打造執(zhí)行力時(shí)，首先做的就是改變 “思考”這個(gè)詞條的含義。語(yǔ)言變了，信念也就變了，人的行為方式、對(duì)于目標(biāo)和結(jié)果的看法也隨之改變。



戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)走上正確的道路，文化可以幫助企業(yè)有動(dòng)力一直走在這條路上，執(zhí)行則幫助企業(yè)有能力在這條路上走下去。具備了這三點(diǎn)，冬天還會(huì)可怕嗎？春天還會(huì)遙遠(yuǎn)嗎？反過(guò)來(lái)，當(dāng)春天來(lái)臨的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)危機(jī)是一種恩賜，它使我們重新規(guī)劃戰(zhàn)略、重新塑造文化，重新強(qiáng)化執(zhí)行力。

我從戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及執(zhí)行的層面，重估了語(yǔ)言體系之于危機(jī)管理的價(jià)值。為危機(jī)管理提供一種新的可能和路徑。當(dāng)然，也許有人會(huì)說(shuō)，試圖改變信念和語(yǔ)言使用習(xí)慣談何容易，需假以時(shí)日，恐怕無(wú)助于走出危機(jī)。是這樣的，但是信念體系需要改變，該是沒(méi)有異議的吧。

既然信念體系要改，那什么時(shí)候改？沒(méi)有比危機(jī)時(shí)刻更合適的，為什么。在危機(jī)中，一方面信念體系因其自身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)不良，有自行瓦解的可能；另一方面，這時(shí)因危機(jī)感和緊迫感對(duì)人的信念和行為的撬動(dòng)，企業(yè)欲重塑信念體系和工作語(yǔ)言習(xí)慣，與成功時(shí)或處在平穩(wěn)發(fā)展中時(shí)相比，要容易得多。

雖然。語(yǔ)言會(huì)以一種看不見(jiàn)的方式，無(wú)聲無(wú)息的方式，在冥冥之中主宰著一切。雖然，語(yǔ)言可以讓你不戰(zhàn)而勝，也可以讓你不戰(zhàn)而敗。但是，企業(yè)家卻恰恰忽視了這一點(diǎn)，不給予語(yǔ)言以足夠的敬畏，豈不怪哉！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：