一個健全的考核體系，首先是要有一套科學的考核制度，有一套符合實際的指標體系。除此之外，還有一個不可或缺的問題，就是考核者的訓練手冊。 　　經(jīng)過資格考試才能執(zhí)法
　　我們知道在績效考核當中，考核員工或各級經(jīng)理的應該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法，如果法官誤判，一方面可能給員工造成利益的損失，影響到一個員工對公司整體上的認同，而且更嚴重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。 
　　因此考核者的訓練手冊非常重要?？己苏咄幱谝粋€法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，只有經(jīng)過專業(yè)的訓練上崗，他才能做出比較公正的、專業(yè)的判斷。
　　而現(xiàn)在我們的經(jīng)理人當他處在考核者的位置上的時候，很多人是沒有經(jīng)過訓練，就匆匆忙忙去對別人進行考核和評判的，這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事！
　　考核者不光意味著權力還意味著責任。怎么擔當這個責任？就是要對考核者進行訓練，一般來講有５個環(huán)節(jié)，這５個環(huán)節(jié)正好構成了我們平常所說的“績效循環(huán)”。

　　第一個環(huán)節(jié)，設定績效標準

　　考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設定考核標準，否則就會出現(xiàn)混亂?？己藰藴试趺丛O定這個問題我們上一期已經(jīng)講過了。

　　第二個環(huán)節(jié)，績效觀察

　　設定了績效的考核標準以后，就要對員工進行績效觀察，以便做出準確的判斷。但現(xiàn)在很多的經(jīng)理是憑感覺、憑印象在評判，主觀隨意性比較大，極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢？
　　1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失?。阂环N是考核時間過長，比如按年度考核，這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁，使考核流于形式。
　　比較合理的安排是，普通的員工按月度考核，中層按照季度，高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標的達成，中層主要是看階段性目標的達成，執(zhí)行層的員工要么是關注目標，要么就關注過程。
　　2、先設定關鍵事件，再觀察關鍵事件。比如創(chuàng)新能力怎么考核呢？可以先設定關鍵事件：假定你能夠在考核期內(nèi)提出三條以上新的建議并且獲得采納了，這就算你有創(chuàng)新能力。因為工作過程當中會發(fā)生很多事情，我們一定要抓住主要的，否則，員工不知道朝什么方向努力，我們也不知道怎么來判斷。

　　第二個關鍵要點就是，所謂的關鍵事件一定要在設定考核標準的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里，到時候你就拿自己設定的這幾條來評判他，這種考核就毫無意義了。
　　3、避免在工作過程當中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執(zhí)行能力不放心，老是叫他這么干叫他那么干，這樣在評判的時候，很容易著眼于一些很細節(jié)的事情上，而對于下屬來說，你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜，事先設定的關鍵事件忘了，把下屬要補的短板也給忘了，所以我們要對考核者進行訓練。

　　第三個環(huán)節(jié)，績效考評

　　對于績效考核，企業(yè)常見的一個現(xiàn)象就是打分有越來越集中的趨勢，給大家打的分都差不多，特別好的沒有，特別差的也沒有，解決這個問題也比較好辦，有幾種思路。
　　1、強制性分配。所謂的強制性分配有一個特點，就是在一定的樣本量里面按比例分配，比如5%優(yōu)秀，10%良好，60%一般，20%較差，5%最差，不過這要在部門比較大、人數(shù)比較多的企業(yè)才好操作，如果只有3個人就沒法分啦。
　　2、按職類考核。就是在公司分若干個職級，比如M級代表的是管理者（manager）、S級代表的是文員(secretary）、W級代表的是職工（worker），然后把相同的職級放在一起考核，比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級，這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業(yè)里都倡導的。
　　3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做，年薪制是最常見的形式，它主要是按照你階段性的目標達成了沒有來付薪，至于公司虧損不虧損，這和你沒關系，你只要把這個目標達成，我就承諾你多少年薪，這就是絕對標準。
　　部門里的絕對標準就是我給你設定目標，然后看你達到?jīng)]有。我是拿你和給你事先設定的目標達到?jīng)]有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務都不影響最后給你的薪酬（包括獎勵）。

　　第四個環(huán)節(jié)，績效面談
　　談到績效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個，一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭，一個是整個公司的管理水平比較低，你要談績效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。
　　由于中國企業(yè)績效面談的方法很多時候是學的國外的，國外的績效面談一般和績效評估結(jié)合在一起，而我們更多的是和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進啊，心里很有情緒。
　　要解決這個問題，我想第一項就是做好面談的準備工作，最有效的不是面談的時間，地點的準備，而是先寫好個人總結(jié)和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與我們的評價接近的話，那我們跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。
　　個人總結(jié)或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理，原理很簡單，就是先設立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為四個部分來寫：
　　第一步，回顧績效。先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判，這樣不出錯才怪！
　　第二步，對應著績效標準描述工作表現(xiàn)。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。 
　　第三步，自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對應的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。

　　第四步，提出改進的計劃。
　　
　　第五個環(huán)節(jié)，績效改進計劃
　　通過前面四個環(huán)節(jié)，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環(huán)的過程。
　　所謂的考核者訓練就是圍繞績效循環(huán)展開的，而考核者的訓練手冊實際上就包含了考核者應該具備的一些基本技能以及工具表單。
　　過去考核的工作都是人事部門的事，那么現(xiàn)在我們知道了，考核的第一責任人應該是它的直接上司，不是人事部門也不是老板。那么就要對考核者進行訓練，就要建立和完善考核者的訓練手冊。

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