阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的恐怕還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡。    這種情況被管理學者稱之為“位差效應”，其意指：由于地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優(yōu)勢感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感；一個有上位心理者的自我感覺能力等于他的實際能力加上上位助力，而一個有下位心理者的自我感覺能力等于他的實際能力減去下位減力。我們在實際工作和交往中也常有這樣的體驗，在一個比自己地位高或威望大的人面前往往會表現(xiàn)失常，事前想好的一切常在手無所措中亂了套，以致出現(xiàn)許多尷尬的場面，可是如果在一個地位或能力都不如自己的人面前，我們卻可一切應付自如，乃至有超常發(fā)揮。 
上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表現(xiàn)在，它能從心理上維系組織中的上下關(guān)系和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內(nèi)耗。管理實踐證明，“位差心理”所造成的不利方面是顯而易見的。司馬光在資治通鑒·唐紀·四十五中稱：“下之情莫不愿達于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達，上恒苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴、恣強愎，此六者，群上之弊也；諂諛、顧望、畏櫝，此三者，臣下之弊也。”司馬光在此提到的這些情況，正是上位心理和下位心理給上下級之間所造成的不利影響，即由于上級搞官僚主義、夸夸其談和妄自尊大而導致下屬阿諛逢迎、謹小慎微和欺上瞞下的心理與行為。此外我們還可以看出，之所以會造成“上之難達”、“下之難知”的結(jié)果，主要責任在上級而不在下屬。那么，如何在最大程度上避免“位差效應”所造成的負面影響呢？
從客觀上講。首先，管理者在溝通和交流過程中，應盡最大努力獲取第一手材料，即原始信息，少用或不用經(jīng)過各職位層次傳輸過來的信息。日本管理學家在實踐中證實：信息每經(jīng)過一個層次，其失真率約為10-15%；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20-25%被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。根據(jù)此種情況，艾科卡也指出：“若只有一個經(jīng)過過濾、再過濾、凈化、消毒的信息渠道，無助于總裁作出正確的決策。為了避免這種危險，我設法在自己身邊保留一些不同意見者。”從這里我們可以看到，管理者在與下屬溝通和交流時，除了要盡力獲得原始信息外，還應多注意了解反面信息，并要在溝通和交流中保持信息內(nèi)容的準確無誤。其次，要廣開溝通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式渠道。事實證明：“通過權(quán)限的正式途徑向下級或上級傳遞的信息，實際只占組織整個信息網(wǎng)絡的一小部分，大部分是通過非正式組織傳遞的。”（H·西蒙語）。最后，要多提倡下屬間的平行溝通與交流，因其極少存在“上位”和“下位”之分，故其溝通和交流的效率可達90%以上。
從主觀上講。首先，作為較高層次的管理者，應努力堅持走群眾路線，注重實際和調(diào)查研究，既主張和允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報憂，并大力支持和保護敢講真話的人。其次，應加強自己民主意識的修煉，平易近人，謙虛謹慎，不恥下問。人都有自己的短處，作為一個管理者若能適時地表露一下自己的弱點，不僅不會有失體面，反而更能增加他的威望。最后，要去掉虛榮心，勇于承擔責任，使組織內(nèi)部形成濃厚的批評與自我批評空氣，并且自己率先垂范，以身作則，萬不可惟我獨尊，總在下屬面前擺出“一貫正確”的架勢。 積極的溝通意識，需上級牢固地樹立與堅持；順暢的溝通渠道，需上級不斷地拓展與疏通。這兩方面的工作做好了，“下恒苦上之難達，上恒苦下之難知”的情況在最大程度上也就可以避免了。

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