張熙 品牌重生的施咒人
作者:陳湘鵬 158
在哈佛學(xué)MBA,就像放了一場大假。他已經(jīng)像老兵那樣工作了7年,在這里享受一下學(xué)習(xí)時(shí)光實(shí)際上就像住在瑞士雪峰那樣,讓人安靜而視線廣闊。但這個(gè)過程轉(zhuǎn)瞬即逝,除了學(xué)習(xí)像一個(gè)成功人士那樣穿著,張熙另一個(gè)收獲是,深刻地理解到尊重的重要以及尊重的技能。這為他的商業(yè)血液包裹了一層新皮膚。尊重是商人的武器,也是人生的哲學(xué),此時(shí)張熙只有30歲。
張熙對幾個(gè)行業(yè)都很感興趣:健康產(chǎn)品、服務(wù)業(yè)、化妝品。它們都具有朝陽行業(yè)的特質(zhì),而且富于高價(jià)值,不會像家電那樣嘔血?dú)r(jià)。這樣看來,職業(yè)選擇余地很大,但其實(shí)他內(nèi)心還有個(gè)秘密的條件——他不想四平八穩(wěn),更不想錦上添花,他想做那種“雪中送炭”或“扭轉(zhuǎn)乾坤”的事兒。這是一條很酷的選擇,他要找那種活,亟需解決問題,而且問題越大越好。
海施德獵頭公司專門為這些人服務(wù)。想找到合適的挑戰(zhàn)?好的!這個(gè)世界本來就不平靜。張熙被介紹到英孚的全球CEO面前時(shí),英孚正在找一個(gè)“非常了解本地市場的人”。張熙已經(jīng)在中國快速消費(fèi)品市場做了7年,“我能做到。”他干脆地展示出自己的行事風(fēng)格,“如果做得好,我希望得到回報(bào),如果做不好,我希望讓我盡快走。”他進(jìn)一步表明自己的實(shí)用主義觀念,“這世界很公平。”
英孚是一個(gè)在全世界教授英語的商業(yè)機(jī)構(gòu),這家公司的總部在倫敦,上世紀(jì)90年代初看中了中國的巨大價(jià)值率先開拓市場。但市場在爆炸式增長時(shí),英孚的發(fā)展速度卻輸給了競爭對手,以新東方、李陽英語為代表的中國英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更具備“實(shí)際效果”和“針對性”。雖然做了一些措施,比如促銷和細(xì)分消費(fèi)群體,但這沒有使它翻身,英孚中國公司亟需力挽頹勢,他們意識到中國市場雖然價(jià)值巨大,但其情況也復(fù)雜得多。
張熙一眼看到教育產(chǎn)業(yè)的前景。和以前的學(xué)校不同,教育產(chǎn)業(yè)的新概念應(yīng)該是服務(wù)業(yè),屬于現(xiàn)金流、利潤率較高的產(chǎn)業(yè)。教育產(chǎn)業(yè)又頗具有某種高尚的意義,放眼望去,該產(chǎn)業(yè)在中國還在起步階段,他暗自激動——這是我一直要尋找的事業(yè)嗎?
他用三天時(shí)間在網(wǎng)上查找到一些行業(yè)資料,發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)的問題僅僅是,沒有把該做的事做好。
他成為英孚低谷中相當(dāng)年輕的帶路人,對英孚來說,這也是一個(gè)大膽的選擇,張熙沒有教育行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)他在董事會里發(fā)言時(shí),發(fā)現(xiàn)自己是惟一一個(gè)中國人,整個(gè)董事會的狀況就像是一群老外鉆進(jìn)了復(fù)雜的北京胡同,他們把他當(dāng)成“中國通”了。從另一面看,這也是一個(gè)精彩的選擇:他們沒有繼續(xù)在教育產(chǎn)業(yè)里尋找管理者,而準(zhǔn)確意識到問題發(fā)生在“市場營銷”環(huán)節(jié),董事會干脆就在市場營銷最發(fā)達(dá)的領(lǐng)域——快速消費(fèi)品行業(yè)中挖掘人才。
像老外熱衷的中國結(jié),張熙就是董事會里“營銷中國”之符號。
你很適合做生意
出生于1974年的張熙,作為這個(gè)時(shí)代“70后”一分子,在整個(gè)基礎(chǔ)教育階段都沒有見過“市場”或“營銷”。那時(shí)典型的情況是,面、米、油、布,所有東西都由國家配給。惟一的生意是街邊的小人書出租,張熙渴望看這些書,但他采用了超時(shí)代的交換手段,專門在吃飯時(shí)間幫老板看攤,換取看小人書的權(quán)利。這是他最早出售自己服務(wù)的記錄。他抓緊時(shí)間翻閱那些圖畫故事,如饑似渴地閱讀習(xí)慣保留了下來,一直發(fā)展到他大讀名人傳記,多少也培養(yǎng)了雄心大志。
但張熙不屬于安靜類型的小孩,父親很難及時(shí)找到他,他喜歡住在別人家,跑出去進(jìn)行兩三天歷險(xiǎn),喜歡到處扔磚頭。總有別的小孩來家里告狀,父親就提前把他拎到了學(xué)校,對老師說,讓他上學(xué)吧??粗蠋煈岩傻纳袂?,哦,父親趕緊說,他是發(fā)育不太好。他六歲那年上了小學(xué)。
對有些人來說,商業(yè)就是血液,對整個(gè)社會來說,商業(yè)確定無疑是血液。市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中國后,社會活力充分表現(xiàn)了出來。即使呆在北大校園里的張熙也躍躍欲試,北大的自由之風(fēng)提供了嘗試的機(jī)會。張熙在一年級的志向是學(xué)習(xí)英語趕上出國潮,他背到牛津字典里的H目。二年級他開始參加社團(tuán)活動,創(chuàng)辦了跨世紀(jì)協(xié)會。三年級,他忙于辦校刊,結(jié)果考試時(shí)專業(yè)課老師問他是不是走錯地方了。但到底做什么更有意思呢?他臨畢業(yè)時(shí)還沒有搞清楚。
在海淀區(qū)離北大不遠(yuǎn)的地方有一個(gè)購物中心,張熙開始經(jīng)常跑到那里去,他回來時(shí)什么也沒買,卻仍露出滿意的表情。原來高露潔的面試官告訴他,“你很適合做生意。”他像突然間有些開悟,就開始觀察牙膏大戰(zhàn),果然在那里看得血脈賁張。的確,為了一兩個(gè)點(diǎn)的市場份額大家打得頭破血流,這有點(diǎn)像小人書上的驚險(xiǎn)故事,如果你能洞察出那里的寓意。直到現(xiàn)在,他也經(jīng)常去超市看日用品大戰(zhàn)的廝殺,大呼上癮。
張熙拒絕了新華社和其他幾個(gè)就業(yè)機(jī)會,去了高露潔,行將開辟自己的戰(zhàn)場。
讓DNA復(fù)活
和80年代生人不同,70年代的畢業(yè)生剛剛接觸工作,對公司里哪怕是傳真機(jī)都充滿了尊重。他工作努力勤勉,有時(shí)候還不免極端:如果有領(lǐng)導(dǎo)讓他幫忙復(fù)印東西,他心里都會感激一陣兒。
張熙在培訓(xùn)課里進(jìn)進(jìn)出出,他開始理解超市眼花繚亂的行為后面的意義。當(dāng)時(shí)牙膏還被當(dāng)成奢侈消費(fèi)品,他一邊看著專柜里發(fā)生的事件,一邊學(xué)習(xí)“資本主義”的“斗爭經(jīng)驗(yàn)”。他的商業(yè)血液流速加快了。當(dāng)時(shí)他也許還看不出自己的潛質(zhì),但剛工作三個(gè)月時(shí),張熙連“領(lǐng)導(dǎo)技巧”課都去參加。確實(shí)對自己做的事情“非常有興趣”。培訓(xùn)完成后,他用臨考復(fù)習(xí)的方式,至少要強(qiáng)化三遍,這是一條鋒利的學(xué)習(xí)曲線。遇到同行,別人誤以為他資深得不得了。“這與聰明不聰明沒關(guān)系,關(guān)鍵是,你有沒有真正進(jìn)入工作中。”張熙說,“我當(dāng)時(shí)工作三年多,別人卻以為我工作了六七年。”
在北大這種天才堆里,張熙不算最聰明那種,有些更有趣和更聰明的家伙簡直讓人無可奈何。但畢業(yè)后的發(fā)展路線改變了一些人的跑道,有些人沒能更有趣,他們沒能引領(lǐng)興趣和激情“真正進(jìn)入工作中”。而做生意讓張熙越來越敏銳,并感到潛力無窮。第一個(gè)解釋是,他有這個(gè)“DNA”;第二個(gè)解釋是,他通過興趣讓DNA復(fù)活。
就像獲得小人書閱讀權(quán),生意的本質(zhì)仍舊是增加銷售,控制成本,無論你做那一行。張熙的牙膏要賣出一個(gè)好市場,需要再度精確捕捉消費(fèi)者心理,與5歲時(shí)的那筆交易不同,這次面對的是千軍萬馬。
你就是那里的國王
快速消費(fèi)品的成功意味著必須通過品牌來實(shí)現(xiàn),你不能一對一地去推薦產(chǎn)品。張熙涉足的第一件事是管理品牌。高露潔在高端市場上做得還不錯,但他們開始希望登上市場第一寶座。這就要拓展中端市場,為此,那一年誕生了一個(gè)新產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品脫離了十幾元的高端產(chǎn)品線路,直接插入了中低端市場,過了一年,就做到了市場第一。
市場功臣并沒有高升,事實(shí)上,由于摻雜了一些復(fù)雜因素,張熙被派往遼寧做銷售主管,或真或假的理由是,公司為了培訓(xùn)你;另一種說法也傳入耳朵里,有人要搞斗爭。“我往好的一面想。”張熙說,“同時(shí)也不忘向總部發(fā)報(bào)告。”
遼寧市場的業(yè)績太差。那邊開發(fā)了好幾個(gè)月,結(jié)果仍離指標(biāo)差一半。臨危受命就是職業(yè)發(fā)展的一個(gè)賭局。除非你能下大力賭好它,不然就很糟糕。
“信心是做所有事情的基石。”這源自一位音樂人朋友的啟發(fā):這位音樂人在臺下很頹唐,連吃飯的力氣都低于常值,而幾步過去跨上舞臺,他就像被咒語賜予了神力,突然間星光閃耀。張熙琢磨著這種神力,他是怎么做到的?為什么在不同地方狀態(tài)不同,張熙的答案是:他的力量來自信心。他認(rèn)為那是屬于他的舞臺,他認(rèn)為在那里他是國王。
遼寧是他的舞臺,張熙發(fā)現(xiàn)第一大問題是團(tuán)隊(duì)和代理商之間的關(guān)系。當(dāng)時(shí)做日用品,基本都是把產(chǎn)品賣給代理商,代理商再賣給大商場,代理商都是國營公司,只有在每個(gè)月要錢的時(shí)候笑著,其他時(shí)間感覺都不怎么融洽。“不管怎么樣,我首先得把這個(gè)坎解決了。”
國營企業(yè)到底喜歡什么?
——他們喜歡“老黃牛”。
張熙帶領(lǐng)自己的銷售人員,趕在8點(diǎn)的晨會前到公司。他們先打掃衛(wèi)生,把水壺灌滿。這件小事情就在兩者關(guān)系上起到了決定作用,他們覺得你跟他們有同樣的價(jià)值觀,在行事方式上感到親切,很快接受了一個(gè)高學(xué)歷的跨國公司的銷售經(jīng)理。市場管理的壁壘從此打開。張熙照此進(jìn)而發(fā)展了同百貨商場的關(guān)系,鼓勵新穎多元的創(chuàng)意,多種渠道紛至沓來。第三個(gè)月的銷售比平時(shí)增長了三倍。重要的是,他們和代理商形同家人,他們會把財(cái)務(wù)報(bào)表給他看,催款也不那么困難了,他們開始和銷售團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合,開心地享受到成果。到了年底,張熙向總部遞交了出色的成績單。
怎樣讓生意起死回生
成功帶來更大的挑戰(zhàn)。2000年,他被箭牌公司挖去做品類經(jīng)理,由此開始了他輝煌的營銷戰(zhàn)斗——上述是一場熱身,而這次是一場完勝——他兩年令益達(dá)口香糖的生意提高了近十倍!
張熙來到箭牌公司時(shí),這個(gè)產(chǎn)品的名字叫作“易齒達(dá)”,在中國市場努力了四年不見起色,銷售停滯、虧損極大。這個(gè)名字很技術(shù)化,消費(fèi)者會以為這是個(gè)昂貴的牙膏,要么是個(gè)護(hù)齒藥品,他們不明白它和自己的直接聯(lián)系,也不知道何時(shí)消費(fèi)這種商品。
一直想占領(lǐng)高端市場的易齒達(dá)比綠箭口香糖貴67%,在超市里,同類產(chǎn)品貴10%就很不尋常,現(xiàn)在,你必須重新解釋這個(gè)莫名其妙的“高級牙膏”。
張熙做了相當(dāng)大膽的決策,他要改掉它的名字。實(shí)際上這意味著把品牌推倒重來,產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品定位整個(gè)要被換掉。也許他的想法是對的,也許它可被稱為理想主義,處理問題既可以調(diào)整、也可以顛覆、也有中間道路可走。問題是你有多大程度了解核心問題,能承擔(dān)多大責(zé)任。這位新經(jīng)理選擇了風(fēng)險(xiǎn)最大的方向。但公司能夠接受這種修改嗎?作為一個(gè)新的產(chǎn)品經(jīng)理,想要推行自己的顛覆之作,他必須謹(jǐn)而慎之。這是個(gè)濾清問題和反復(fù)溝通的過程,他抓住機(jī)會在很多會議上、私人場合和非正式場合來表達(dá)自己的看法,既有認(rèn)可的也有反對的,核心被他逮到了——人們沒有勇氣面對這一切。轉(zhuǎn)折出現(xiàn)了,總經(jīng)理開始支持他,并且在溝通方面給以實(shí)際支援。張熙表現(xiàn)出的理想色彩和堅(jiān)決也影響了整個(gè)隊(duì)伍。他們覺得面對問題才是關(guān)鍵,為什么不大力改造它,并重獲市場呢?
先是這個(gè)隊(duì)伍開始充滿斗志,拒絕在問題邊緣修修補(bǔ)補(bǔ),而是犀利地在重點(diǎn)問題上做手術(shù)。會議充滿激情和智慧。戰(zhàn)略很快明確:繼續(xù)盤桓高端市場,但讓它更接近消費(fèi)者,“易齒達(dá)”變成了我們熟知的“益達(dá)”。張熙又改變了廣告定位及分銷策略,同時(shí)在北京等一線市場進(jìn)行了巨大的廣告投入,人們理解,這是一個(gè)生活中的好伴侶,它是無糖口香糖,但有很棒的口腔護(hù)理價(jià)值,隨時(shí)隨地你就可以和朋友分享。
成果令人驚嘆:短短兩年時(shí)間,市場銷售額增加了近十倍。這場營銷案件成為當(dāng)年喜歡看小人書的兒童的一個(gè)圓夢之作。
這場勝戰(zhàn)也是令英孚CEO看中的精彩之作,張熙有起死回生的能力。他們清楚張熙的才干可以幫助英孚走向快車道。
成功三要素
稍微奇怪的是,每一件漂亮的戰(zhàn)斗之后,張熙選擇了另一條道路,不是升得更高,而是潛得更深。
他開始準(zhǔn)備MBA考試。
在考試方面他運(yùn)氣不佳,實(shí)際上他考取北大時(shí),就經(jīng)歷了錄取率最低的一年。2001年,由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅,所有人都申請讀MBA打發(fā)時(shí)日,于是當(dāng)年成為哈佛歷史上競爭最激烈的一年。(傳統(tǒng)上的錄取率是11%~12%,那一年全球錄取率是8%。)在中國大陸這種激烈程度更甚,在2000多申請名額中,只錄取17個(gè)。張熙的GMAT成績令他自己擔(dān)心起來,他在廣州考GMAT的分?jǐn)?shù)是680,低于平均錄取線720。他坐在廣州外國語大學(xué)的一個(gè)餐廳里,怎么辦呢?重考嗎?
他想試試其他方法,尤其是營銷方法。“既然我能把一個(gè)口香糖包裝好,”張熙自揣,“我應(yīng)該知道如何體現(xiàn)自己的實(shí)際價(jià)值。”他知道哈佛需要什么,他花時(shí)間弄了一些申請表格,做了三下深呼吸,信心又回來了。
其他考砸的同學(xué)開始另謀出路,但張熙在餐廳里開始策動營銷項(xiàng)目,這回,目標(biāo)是把自己推銷出去。哈佛雖然用考試篩選人才,但它確實(shí)也更注重實(shí)效,看重那些有過成功經(jīng)驗(yàn)及領(lǐng)導(dǎo)能力的人才。張熙決定展示自己真實(shí)而富于創(chuàng)造性的一面。他在大學(xué)里的社團(tuán)工作、冒險(xiǎn)、在公司里的卓著業(yè)績以及他為何來哈佛學(xué)習(xí),這都是令人難忘的好故事。
他總結(jié)出自己的成功哲學(xué):一、你要有“遠(yuǎn)大”的思想,對事物的判斷取大的角度,越大越遠(yuǎn),就越有好處,因此你應(yīng)該在巨人肩膀上去發(fā)現(xiàn)自己的視野;二、你要有不斷學(xué)習(xí)的激情,這是個(gè)加速運(yùn)轉(zhuǎn)的世界,沒有什么不在變化中,學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是生活的基本動作;三、要有百折不撓的意志,它是實(shí)現(xiàn)所有好夢想的保證。
680分實(shí)際上是張熙的底線,他知道自己只要取得了這個(gè)成績,就有機(jī)會去頂級的商學(xué)院,為挖掘更進(jìn)一步的商業(yè)智慧洞開新門。有一天,一個(gè)電子郵件跳出來——他就這樣被哈佛錄取了。
英孚開源
張熙走出哈佛大門時(shí),在尋找更有趣的挑戰(zhàn)。此時(shí)英孚也在尋覓妙手回春之士。他們很容易找到共同話題——如何讓英孚渡過低谷,就像張熙曾經(jīng)做的那樣?
英孚是一個(gè)國際品牌,在全球經(jīng)營多年,但是像眾多國際公司一樣,在中國他們沒能拿準(zhǔn)脈。他們自己的一套機(jī)制保證了穩(wěn)健的經(jīng)營基礎(chǔ),只是缺少亮點(diǎn),就像是一個(gè)健康的卻沒有方向感的人。太好了,對張熙來說這就是一個(gè)機(jī)會。張熙說,“這是一個(gè)潛力股,只是沒有把應(yīng)該做好的事情做到。”
他并不完全了解這個(gè)行業(yè),這是英孚董事會的風(fēng)險(xiǎn)所在,但他們很開心地看到張熙在市場營銷方面的經(jīng)驗(yàn),他們有意識地把市場營銷最發(fā)達(dá)的領(lǐng)域里的一些思維方式嫁接到教育產(chǎn)業(yè)中來。事實(shí)證明這是一個(gè)很棒的想法。
但張熙的舉措令董事會大吃一驚:他決定提價(jià)。
也許大家仍希望他會進(jìn)行成本控制和內(nèi)部管理,通過一些調(diào)整手段來穩(wěn)定公司基礎(chǔ),養(yǎng)精蓄銳慢慢進(jìn)行一場收復(fù)失地的運(yùn)動。張熙對“節(jié)流”似乎不怎么關(guān)心,他喜歡來點(diǎn)冒險(xiǎn)性進(jìn)攻性的舉措,一開始就把重點(diǎn)圈在“開源”戰(zhàn)略。 “我們的成本,我相信已經(jīng)控制到了有效的程度。”他發(fā)表自己的改革主張,“我們是一家跨國公司,如果不把自己清晰定位高端的話,很容易就被國內(nèi)的競爭對手追打,事實(shí)上我們應(yīng)該徹底地做成高端服務(wù)性行業(yè),不是收縮而是擴(kuò)張。現(xiàn)在,我們應(yīng)該更多地投入資金、人力資源和銷售費(fèi)用,英孚品牌要往高端重新定義。”
大家都有點(diǎn)暈,高端教育產(chǎn)品的內(nèi)容是什么?怎樣才能讓高端品牌被接受?教育產(chǎn)業(yè)的個(gè)別同事對這個(gè)賣牙膏和口香糖的人感到不置可否:他可能帶來一股清新之風(fēng),也可能把這里攪得更渾。
領(lǐng)域融合的事件發(fā)生在科學(xué)、藝術(shù)、其實(shí)也更多發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。張熙正在把快速消費(fèi)品的市場武裝兜售到一個(gè)嚴(yán)肅謹(jǐn)慎的知識分子堆里——他們甚至不認(rèn)為自己的教育事業(yè)堪稱商品,而如果你跟他說銷售策略,仿佛是拉他們下水。這只是局部現(xiàn)象,但屬于眾多抵制現(xiàn)象中的一種,另一種反對論調(diào)更為普遍,他們從常識角度看,提價(jià)意味著自殺,它會失去最后的平衡。
復(fù)興計(jì)劃
不是沒有道理。
但常理,卻并非取勝之道。
張熙需要一個(gè)更好的故事,如果說以前在高露潔和益達(dá)他能痛快地表達(dá)專業(yè)意見,在英孚這個(gè)市場意識還沒成為“熟地”的環(huán)境下,他需要故事,循循善誘地把理念輸入到教育精英的地盤里。
如果你想做得更好,而別人卻不知道所謂更好是什么,最好是找到一種讓別人可以觸摸的東西。張熙明白提高產(chǎn)品價(jià)值打造高端品牌的重要性,這是商業(yè)永遠(yuǎn)的本質(zhì)。在說服董事會和同事們之前,他已經(jīng)形成了一套具有零售業(yè)特色的復(fù)興計(jì)劃:
標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化、高端品質(zhì)化
這些更像麥當(dāng)勞的技術(shù)術(shù)語。而張熙就是想把麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)植入進(jìn)來,他們在選址上形成了類似的標(biāo)準(zhǔn),裝修風(fēng)格也采取標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),甚至從顧客第一次進(jìn)入公司到學(xué)期結(jié)束都研究出了一套細(xì)膩流暢的流程。這樣顧客在英孚里“感覺很好”。
他設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)大的培訓(xùn)系統(tǒng),把細(xì)分的工作流程教給每個(gè)崗位,使模糊的教育服務(wù)開始像烤漢堡一樣科學(xué)合理,考核指標(biāo)清晰可見。繼而又建立了強(qiáng)大的監(jiān)督系統(tǒng),來保證這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行。
英語培訓(xùn)為何能做到這種程度?他向同僚們解釋:英語學(xué)習(xí)并非哈佛教育旨在培養(yǎng)精英,它是一種可普及的信息化教育,這里有很多共性的指標(biāo)可以遵循,我們的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)這套體系。
又一個(gè)空降兵來指導(dǎo)內(nèi)行了。同事們打賭,這套方案到底能否實(shí)行6個(gè)月。董事會認(rèn)真聽取了這份改革方案,他們看得出,張熙希望從大處著眼解決問題,雖然有些風(fēng)險(xiǎn)但他們贊成改革。難度在下面,銷售人員的壓力很大,以前都沒能完成任務(wù),提價(jià)方案只會讓日子更困難。
戰(zhàn)略越富有顛覆性,執(zhí)行越需要如履薄冰。“最重要的是節(jié)奏。”張熙在幾次革新中收獲了珍貴的經(jīng)驗(yàn),“控制好節(jié)奏,先做了充分培訓(xùn),再把品牌定位做了改正。繼而強(qiáng)化了銷售的激勵政策,不吝獎勵那些最優(yōu)秀的人。再進(jìn)一步提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量,追求客戶滿意度。”張熙還動手寫了新的廣告語:全球卓著的培訓(xùn)專家。
這一番改革增加了不少成本,但董事會也看到,銷售額上升得更快,這個(gè)勢頭一旦到來,就飛快地形成了一種互動的增長力量。市場沒有因提價(jià)而收縮,反倒在擴(kuò)大,大家看到英孚的品牌影響正在穩(wěn)步上升,更積極地向既定的方向努力。2006年即成為英孚中國增長最快的一年,也是利潤率最好的一年。
雙面秘訣
一個(gè)可以觸摸的概念逐漸呈現(xiàn)出來,張熙這樣描述道:我們要做教育產(chǎn)業(yè)里的星巴克。
英孚開始呈現(xiàn)出自己真正的定義:教育服務(wù)業(yè)。像星巴克的服務(wù)模式一樣,那是個(gè)全方位品質(zhì)要求:細(xì)節(jié)的考究、人性化的合理設(shè)置、舒適而開心。“我有一個(gè)理論,”張熙說,“人們的本質(zhì)需要是不變的,服務(wù)品質(zhì)意味著要抓住不變的本質(zhì)。”這個(gè)本質(zhì)說起來很簡單,星巴克式的友善和喜悅,正在張熙設(shè)計(jì)的英孚管道中傳遞,但保證始終如一做到它,卻是項(xiàng)巨大的工程。
沒有微笑的員工,哪來微笑的顧客?張熙要確保讓每個(gè)員工微笑起來。
歐洲公司一向有尊重員工的傳統(tǒng),作為總經(jīng)理,張熙要做的是讓自己融合進(jìn)去,和大家成為一體。他很年輕,直接管理的三分之二職員都比他年長,因此他要把年輕朋友和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色合二為一,這是一個(gè)心態(tài)的考驗(yàn),那意味著你要在《指環(huán)王》里既扮演甘道夫、又扮演薩姆。實(shí)際上英孚文化對人的信任和尊重,讓張熙在角色之間可以從容應(yīng)對,他們歡迎這種角色,在開會的時(shí)候積極參與到集體決策中,承擔(dān)責(zé)任;自由和融洽則沒有被等級觀所束縛。經(jīng)過真誠務(wù)實(shí)的溝通,他們開始接受“漢堡包”和“星巴克”方式在教育產(chǎn)業(yè)中的移植,并為此感到興奮。如哈佛所學(xué)——張熙暗暗欣慰的是——“尊重”甚至比“說服”和“命令”起到了更關(guān)鍵的作用。
尊重是這枚硬幣的正面,它的反面是“高目標(biāo)”。如果沒有目標(biāo)支持,尊重就成為一種關(guān)系脂肪,變成懶懶散散熱熱鬧鬧的氣氛而無所建樹。“無論對自己還是對別人,樹立很高的目標(biāo)是很重要的。我自己一直如此。我喜歡訂三個(gè)目標(biāo),第一個(gè)目標(biāo)相當(dāng)高遠(yuǎn),它能激發(fā)你的志向與熱情,做到它可能會讓你渾身發(fā)抖;但鑒于條件和能力,你還需要第二個(gè)目標(biāo),達(dá)到它,你會讓自己滿足,并足以鼓勵自己;最后一個(gè)保險(xiǎn)型的目標(biāo)也是必要的,那是你對形勢的保守估計(jì),在執(zhí)行過程中不至于脫離軌道。事實(shí)上一個(gè)高目標(biāo),會讓所有人產(chǎn)生興奮感,為某種‘卓越’感所驅(qū)使,并激發(fā)出竭盡全力的勇氣。這是人們向往的體驗(yàn)。”
2007年8月,張熙帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了全年的目標(biāo)。不,實(shí)際上這是他所謂的第二目標(biāo),他現(xiàn)在在向第一目標(biāo)推進(jìn),英孚要在2年內(nèi)至少開到200家學(xué)校(現(xiàn)有80家)。而過去兩年的革新,使它的銷售額已經(jīng)增長了3倍多。“第一,我們要成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”,這個(gè)曾經(jīng)的小兒書發(fā)燒友眼里閃亮,“第二,我們要成為中國最受尊重的教育品牌。”
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