正如你所看到的，我們這里正在進(jìn)行一堂關(guān)于績效考評管理方面的課。授課的老師是績效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人、IBM績效考評高級研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士。
績效考評是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話理解為“依照考評的結(jié)果來決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領(lǐng)導(dǎo)人相信考評在影響商業(yè)結(jié)果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導(dǎo)者對他們現(xiàn)行的考評系統(tǒng)感到非常滿意。甚至連師都不喜歡自己的考評系統(tǒng)，最近的一個調(diào)查顯示，有 67% 的被訪者認(rèn)為他們公司的績效考評系統(tǒng)無效或十分無效。

“這是什么原因？” 迪恩博士問道，“之所以員工對待考評的態(tài)度會如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因?yàn)樘嗟娜硕剂?xí)慣了考評的消極面。認(rèn)為考評是‘對少數(shù)人的獎勵、多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋’。”

當(dāng)考評——企業(yè)引以為傲的激勵和測量機(jī)制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。

為什么會出現(xiàn)考評失調(diào)？現(xiàn)階段績效考評誤區(qū)在哪里？我們應(yīng)該怎么做？

“員工恐懼會引起考評失調(diào)”

“考評失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。 ”迪恩說，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評’；一種是用于獎懲的‘激勵考評’。當(dāng)它作為一種信息源來幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，非常珍貴；一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時(shí)，考評的信息價(jià)值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工恐懼，同時(shí)也是考評失調(diào)的主因。”

“客戶的投訴率已經(jīng)達(dá)到了 8%.”

“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%”……

迪恩給我們舉了很多類似的例子。事實(shí)上，在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中都存在著這樣大量的負(fù)面考評信息，而其結(jié)果只是引發(fā)更多的負(fù)面反應(yīng)，而不是鼓勵人們采取措施解決問題。負(fù)面壓力會驅(qū)使員工做任何事情來達(dá)到考評的要求，“達(dá)到目標(biāo)”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標(biāo)是如何為人所利用和改造的。

“績效是用來考評測量的，而評估則是跟每個人的直接利益掛起鉤來。比如 說 IBM. 創(chuàng) 新 對 IBM 來 說 很 重要，這就涉及到如何進(jìn)行 IBM 的創(chuàng)新評估。最初我們只是看獲得多少專利的數(shù)量，在以前這是對的，那時(shí)所謂的創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新。而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評估這樣的創(chuàng)新原來的方式就不靈了，所以要用新的方法來進(jìn)行——但是，這是以企業(yè)在不斷改變自己的評估模式來獲得真正的評估效果為前提的，如果你的企業(yè)不改變或者沒有意識到評估創(chuàng)新的方式已經(jīng)改變的話，即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專利的數(shù)量，可你的老板還用專利數(shù)量來考評你，你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評系統(tǒng)會導(dǎo)致許多員工之間不正態(tài)的假性競爭。”

迪恩笑著說道：“也許聽上去很沒邏輯，當(dāng)人們覺得考評系統(tǒng)和他們對著干時(shí)，就會按照這些看似毫無邏輯的方式行事。不管團(tuán)體最后的結(jié)果如何，他們都會不擇手段來保證這種結(jié)果對他們的工作、職業(yè)或者收入沒有任何負(fù)面影響。”

“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調(diào)的可能性。”迪恩說。因?yàn)閷Κ剟畹淖非笥绊懥宋覀儗荚u的反映，當(dāng)個人或團(tuán)隊(duì)受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益：“努力為團(tuán)隊(duì)的力量和努力為個人的力量”的拔河比賽。當(dāng)管理者和員工都想獲得獎勵時(shí)，他們的自我服務(wù)行為會更突出，“只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情，”迪恩說，“我曾聽一位高級經(jīng)理說，‘最終的目標(biāo)不是客戶，而是計(jì)分牌’，而另一位經(jīng)理則說‘我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎勵就好了’。”

“我們在國內(nèi)考評的時(shí)候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來，其實(shí)特別不建議這么做，因?yàn)槟愫酮剳蛼煦^的話，大家都會盡量地去操縱整個考評的過程，會讓你沒有辦法真正了解整個企業(yè)運(yùn)行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開， 現(xiàn) 在我們把它混淆起來了，從客觀上的評估測量到主觀上的評價(jià)以及最后的判斷?；炱饋砗螅湍膫€事情都弄不好，所以首先要把這兩個概念分開，之后才是找到合適的評估方式來使其得以聯(lián)系并進(jìn)行測評。”迪恩說。

“我們現(xiàn)在考評的大多是一些‘容易考評的事’而非‘最重要的事’”

迪恩一直強(qiáng)調(diào)，很多的績效考評并沒有抓到考評的重點(diǎn)，而是在圍繞一些表面現(xiàn)象和容易考評的事情大做文章，他說：“我們大多測量的只是員工的工作表現(xiàn)和對工作的滿意度，但是沒有真正測量出熱情、真誠和價(jià)值觀，所以這種測量方式是一個錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、認(rèn)同的價(jià)值觀等等，才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進(jìn)行一個正確的管理，也才能得到真正的組織回報(bào)。”所以迪恩認(rèn)為，管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。

他為我們舉了個例子：“用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說‘你的客戶滿意度評價(jià)對我來說非常非常重要，如果你的評價(jià)在 3 分以下，我這個月的獎金就沒有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 ……’他會用很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個高分拿回來，但是就算你拿到一個 95% 的客戶滿意度評分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個客戶的能力，所以，客戶實(shí)際的認(rèn)同感會比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高，客戶卻還是不斷地在流失，其實(shí)是因?yàn)槲覀兊目荚u沒有反映出客戶真正的態(tài)度，‘看上去好’并不等于‘實(shí)際好’。而且，長久以來人們對‘客戶滿意度’存在誤解，它反映的只不過是‘客戶過去購買決定的理性行為’，而非對未來購買決定的預(yù)測。”

“那么，你認(rèn)為我們應(yīng)該如何才能精準(zhǔn)地考評到那些最重要最本質(zhì)的環(huán)節(jié)呢？”大家問迪恩，他并沒有直接回答大家的問題，而是笑著給我們舉了一個戴爾公司的例子：戴爾的創(chuàng)始人邁克爾 . 戴爾在很早以前說，“戴爾是將其商業(yè)模型與績效考評聯(lián)系起來的。”在最初的慘痛教訓(xùn)后，戴爾沒有把考評再集中在諸如“生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間”這樣的問題上，而是將重點(diǎn)放在“資金轉(zhuǎn)化周期”（ 從資金到資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間），而正是這樣的考評將戴爾從“增長，增長，再增長”變成了“資產(chǎn)折現(xiàn)，利潤，增長”，戴爾將資金的轉(zhuǎn)化周期從原來的 70 天減少到了負(fù) 20 天，換句話說，就是在庫存出貨之前就收到資金！

迪恩說：“你問我如何能精準(zhǔn)地考評最重要的事，前提是先找到對于企業(yè)來說最重要的事情是什么，通常這個重點(diǎn)是和緊密相聯(lián)的，對企業(yè)的戰(zhàn)略模式充分理解有助于你抓到這個重點(diǎn)。”以色列商業(yè)顧問格拉萊特堅(jiān)持認(rèn)為：“一部分 （0.1%） 的變量決定了 99.9%的結(jié)果。”而公司就需要將所有人的注意力集中在這 0.1% 上，盡管這個論斷聽起來過于夸張，但是迪恩認(rèn)為：“任何想要創(chuàng)造價(jià)值、而不是毀壞價(jià)值的人都應(yīng)該認(rèn)真對待此論斷。”

“最佳的考評往往是將注意力都集中在那個‘最關(guān)鍵點(diǎn)’上進(jìn)行考評，而不是事無巨細(xì)；考評層面的繁復(fù)也是考評失敗的一個原因；再者，‘需求通常是創(chuàng)造之母 ’，在考評或者其他領(lǐng)域都是如此。比如客戶的需求變了，他希望更多的體驗(yàn)，而這個時(shí)候你光考評幾個環(huán)節(jié)就不行，而是要關(guān)注客戶體驗(yàn)的整個過程。”迪恩說。

“‘環(huán)境、重點(diǎn)、綜合、互動’，實(shí)現(xiàn)卓越考評的四把‘鑰匙’”

環(huán)境、重點(diǎn)、綜合、互動—迪恩在黑板上寫出了這四個詞。“這就是改變‘慘淡考評’局面的‘四把鑰匙’，也是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變性績效考評的基礎(chǔ)。”他說，“公司真正有效地利用這四把鑰匙的程度就是公司探索轉(zhuǎn)變性績效考評潛力的程度。這種轉(zhuǎn)變性的績效考評將會幫助你進(jìn)行‘卓爾不凡的管理’，而這種管理反過來又將保證公司‘優(yōu)秀的團(tuán)體績效’。”

第一把鑰匙：環(huán)境

它指的是圍繞在任務(wù)周圍的所有事情，包括該任務(wù)所在的社會及心理環(huán)境。“大多數(shù)人都很熟悉與績效考評有關(guān)的一些議案，比如平衡計(jì)分卡以及六西格瑪。如果實(shí)施得當(dāng)，這些方法會為績效的進(jìn)步做出很大貢獻(xiàn)。但是從很大程度上來說，方法是否有效取決于他們所執(zhí)行的環(huán)境。像平衡計(jì)分卡和六西格瑪這樣的項(xiàng)目其程序是非常技術(shù)化的，僅僅包括了一些受限的社會交往。而考評的環(huán)境反映員工看待考評的方式，以及他們對考評情感上的反應(yīng)方式，有趣的是，就算這種環(huán)境是極具技術(shù)性的，也仍然可以有負(fù)面的牽連。”

要營造一個積極的考評環(huán)境，迪恩認(rèn)為最重要的，是讓員工參與設(shè)計(jì)計(jì)分體系，因?yàn)樵谥R密集的工作環(huán)境中，自我管理的得體與否對企業(yè)來說非常重要。“事實(shí)上，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在讓員工加入到他們的評估設(shè)計(jì)過程中，至少是讓員工來決定到底要考評什么才能幫助他們更好地認(rèn)清自己的工作和。”迪恩說。

第二把鑰匙：重點(diǎn)

“這就是我們剛才說的‘最重要的事’，在此不做贅述。”

第三把鑰匙：綜合

這與我們所說的“只考評最重要的事情”并不矛盾，這里的綜合指的是一個“考評框架”，即顯示出每一個考評的重要環(huán)節(jié)是如何同其他重要考評聯(lián)系起來的。

“考評框架是一種模型，盡管沒有哪種模型是完美的，但從一定程度上來說，考評框架應(yīng)該反映公司的策略以及整個體系的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。同時(shí)最重要的一點(diǎn)，也是我一再重復(fù)的，不要試圖去考評所有的事情，而是用綜合的框架去考評重要的事情。”迪恩說。

決定正確的考評對象并不只是一種考評決定，而是一種商業(yè)決定。迪恩認(rèn)為創(chuàng)造考評框架沒有一種放之四海皆準(zhǔn)的正確方法，既可以運(yùn)用平衡記分卡的四種視角 （ 金融、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)和增長 ），也可以運(yùn)用策略地圖法，只要這個方法能反映出可信的因果邏輯。

迪恩說：“我的觀點(diǎn)是，從考評框架頂層的期望金融結(jié)果開始是最為合適的；其次，由于客戶是收入和利潤的主要來源，因此將客戶考評排在第二位是合適的，這些考評可以同金融結(jié)果聯(lián)系起來，然后再以同樣的方式，確定出主要的客戶結(jié)果考評，并將其與進(jìn)程以及無形價(jià)值的驅(qū)動力關(guān)聯(lián)起來——就如我的考評框架樣本表現(xiàn)的那樣。”

第四把鑰匙：互動

迪恩一直強(qiáng)調(diào)考評不是冷冰冰硬邦邦的計(jì)算、搜集或者數(shù)據(jù)分析，而是一種在“考評社會化過程”中進(jìn)行的互動。“我認(rèn)為考評最重要的方面就是發(fā)生在考評進(jìn)程中各個階段的對話，正是這種對話為那些毫無生命可言的數(shù)據(jù)和信息注入了意義，并通過互動學(xué)習(xí)將它們轉(zhuǎn)化為知識、洞察以及智慧。”

他說：“對話是對共同意思或者理解的相互探尋，我們應(yīng)該平等地討論，并分享見解。那種認(rèn)為一些人比另一些人更為專業(yè)或者一些人就該從屬于其他人觀點(diǎn)的思想會毀掉整個互動。而且這個過程應(yīng)該包括學(xué)習(xí)、理解、定義、聽從、模擬、假想、平衡、聯(lián)系以及綜合等過程。”

說到底，績效考評的核心意義，就是對其內(nèi)部員工看待該團(tuán)體的方式以及人們從外部市場看待該團(tuán)體的方式做出根本性改變，而這種改變是如此的迫在眉睫。

Q&A

BMR：《商學(xué)院》　 迪恩：迪恩 .R. 斯彼德

BMR：很多企業(yè)都知道績效考評的重要性，但很多企業(yè)并不愿意改變他們考評的方式，這是因?yàn)樗麄儗ψ约嚎荚u模式的評定有誤，還是有別的原因？

迪恩：其實(shí)這是一個“皇帝的新衣”式的問題。如果我們沿用一個考評長達(dá)20 年，它就變得很神圣，即便你發(fā)現(xiàn)你體驗(yàn)的和真正的結(jié)果不一樣，你也會受從眾心理的影響而不去質(zhì)疑它。在這種情況下，改變是如此的困難：大家會覺得已經(jīng)用了20 年沒覺得有什么不好；另一個是環(huán)境，維持了20 年的東西，打破是要勇氣的。所以，千萬不要脫離戰(zhàn)略去就考評談考評，一定要找到理由來支持我們的改變。

BMR：IBM 的創(chuàng)新在這幾年無論從戰(zhàn)略上還是實(shí)施層面來講都有很大變化，就如你剛才所說，從最初的專利數(shù)量為王到今天成為‘創(chuàng)新者的創(chuàng)新者’，這其中必定有個復(fù)雜的考評機(jī)制的改變，而這種考評方式該怎么設(shè)計(jì)呢？

迪恩：去年我們在全球做了一個“Value Jam” ，7 萬人在 72 個小時(shí)里的頭腦風(fēng)暴，這就不能按照原來的方式去評估，需要看創(chuàng)新的氛圍、質(zhì)量、反饋?，F(xiàn)在的評估方式還處于試驗(yàn)的階段，還在探索，創(chuàng)新必須看創(chuàng)新背后的驅(qū)動力是什么，這就說到客戶的價(jià)值和我們的戰(zhàn)略。世上沒有 一 個 靈 丹 妙藥能成為評定的標(biāo)準(zhǔn)。有效的前提是必須理解到整個業(yè)務(wù)的模式及創(chuàng)新背后的動力。

迪恩 .R. 斯彼德

美國績效技術(shù)專家，IBM 高級研究員、顧問以及績效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人。迪恩 .R. 斯彼德博士正在做“考評社會化”方面突破性研究 ， 并確定創(chuàng)新性的考評模式。所著《績效考評革命》已由東方社。

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