“外貿轉內銷”表面上是市場地理位置的變化，本質上卻是企業(yè)的一次脫胎換骨式的戰(zhàn)略轉型，關系著企業(yè)的生死存亡。
2008年下半年開始，中國的外貿出口企業(yè)遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融風暴的影響，國際外貿市場迅速萎縮，生產利潤大幅縮水。2009年，外貿出口型企業(yè)面臨更多的出口困境。外貿企業(yè)如何尋求繼續(xù)生存和發(fā)展？面對外貿出口的種種壓力，“外貿轉內銷” 無疑是 “寒冬”里的一棵救命稻草。

外貿與內銷經營模式差異很大。外貿企業(yè)屬于訂單式生產，整個經營生產流程相對簡單。企業(yè)只要有訂單，能保證交貨時間和產品質量，不需要投入大量的廣告，利潤也可“高枕無憂”。而內銷則不一樣，品牌的傳播、渠道的拓展、消費者的需求、市場的開拓等等，都是必須要考慮的問題。并且內銷的投入與產出很難在較短的時間內計算出來，這對于習慣了“生產可控，利潤可控”的外貿型企業(yè)來說則是一個完全不同的概念。因此，“外貿轉內銷”表面上是市場地理位置的變化，本質上卻是企業(yè)的一次脫胎換骨式的戰(zhàn)略轉型，關系著企業(yè)的生死存亡。

　　一、市場定位是成功的關鍵

準確的市場定位是外貿轉內銷成功的關鍵，要做到這點，企業(yè)必須明確回答三個問題：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？

1。你想做什么？

謀求轉型的外向加工型企業(yè)在產生轉型動意階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現(xiàn)有的業(yè)務啟動國內市場，還是在國內市場選擇新的業(yè)務。

在現(xiàn)實中，有的外向型企業(yè)是依據(jù)自身現(xiàn)有的外向加工業(yè)務來構想國內市場業(yè)務的，比如廣州有一家外向型箱包公司，之前專門面向國外客戶加工女式箱包，其老板楊先生想在啟動國內市場時，依然圍繞女式箱包這一業(yè)務做文章。

另有一些外向加工型企業(yè)在謀求戰(zhàn)略轉型時，希望跨行業(yè)轉型，比如深圳仁合緣家居公司，它以前是對外加工手機配件的，去年年底該公司決定放棄原來的業(yè)務，改做防潮家居產品，現(xiàn)在它的四大系列智能防潮家具產品已經成功地在國內市場上市了。

兩種選擇都有可能成功，也都有可能失敗。企業(yè)不能為了轉型而轉型，為了選擇業(yè)務而選擇業(yè)務。在思考轉型業(yè)務時，應該著重考慮做這項業(yè)務能夠給什么人群(目標市場)帶來什么價值？只有那些能夠為特定人群帶來不同凡響的持續(xù)價值的業(yè)務，企業(yè)才可能得到相應的、持續(xù)的回報。

2。你能做什么？

這一問題是同上一個問題聯(lián)系在一起的，它涉及到三個十分現(xiàn)實的方面：你能做出什么產品？ 你準備投入多少資金？ 你需要的人才從哪里來？

(1)你能做出什么產品？這里所說的“產品”不是指隨便找一種產品來做，也不是將現(xiàn)有的用于外貿的產品簡單地投放到國內市場。每一個外向加工型企業(yè)本身都有現(xiàn)成的產品，問題在于這些產品是不是適合在國內市場銷售。剛剛提到過廣州的那位楊老板，他的公司是生產女式箱包的，他打算在國內市場銷售同種箱包。但是，經過調研發(fā)現(xiàn)，這類女式箱包在國內中型以上城市根本不會有市場，因為用材、款式和做工都比較低檔。這樣的產品針對中國農村也不會有很好的市場，原因是各地的小商品市場已經充斥了大量相似的箱包。這樣，楊先生的公司就面臨著一個能力問題：他能生產出國內市場所需要的女式箱包嗎？如果不能，他又能生產出什么適應國內市場需求和競爭的產品呢？

(2)你準備投入多少資金？其次說資金投入問題。不僅拿出在國內市場適銷對路的產品需要相應的資金投入(研發(fā)、設備、打樣、研發(fā)人才)，而且營銷之前的市場調研、營銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設計、建設營銷隊伍，營銷過程中的貨品儲備、機構設置、品牌宣傳推廣、經銷商招募等等，都需要相應的資金投入。沒有相應的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業(yè)老板做國內市場的思維(暫且不談是從哪里來的)還停留在上個世紀90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動資金，而指望在項目啟動后“拿經銷商的錢來維持后續(xù)運營和擴張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法(賭法)稍有差失就會出現(xiàn)類似房地產行業(yè)的“爛尾樓”，一旦如此，早期投入的資源最終必將“打水漂”。因此，錢多、錢少都可以啟動國內市場，但“賭”肯定不是好想法。

(3)你需要的人才從哪里來？最后說人才從哪里來的問題。這是外向加工型企業(yè)做國內市場的最大障礙。由于長期只接外貿訂單，企業(yè)沒有儲備做國內市場的人才。理論上講如果企業(yè)肯花錢的話，一定可以聘請到適合做國內市場的人才。但是，問題隨之而來，外向加工型企業(yè)在準備做國內市場時，敢于花高薪聘請營銷人才嗎？據(jù)我所知，許多企業(yè)不愿意在國內市場營銷人才方面增加投入，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿的人才“轉崗”到國內市場營銷崗位上，這樣做的效果可想而知。

另外有些企業(yè)雖然肯在聘請國內市場營銷人才方面花錢，但由于決策者的經驗主要在外貿加工領域，并不具備識別和駕馭國內市場營銷人才的能力，往往錯把“庸才”當成人才，最后受制于和受累于這些庸才。比如，一家位于東莞的鞋業(yè)公司為了做國內市場，2007年底聘請了一位曾經在可口可樂某區(qū)域公司擔任過“品牌總監(jiān)”的人擔任國內市場營銷總經理，結果這個“人才”只用了一年時間，徹底打破了該公司開拓國內市場的夢想：公司虧損800萬元，市場壓貨1600萬元。其實，這位“人才”只是曾經在某地可口可樂公司擔任過促銷主管(要稱之為“品牌總監(jiān)”也不是不可以)，他哪里懂什么市場營銷！而在許多企業(yè)老板的想象中，在可口可樂這種全球頂尖級公司工作過的人，一定都是營銷高手。

3。你打算怎么做？

在清晰地回答了上述兩大問題以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是說，你 怎樣啟動國內市場的營銷？一般來說有三種選擇，持不同價值觀的企業(yè)老板會選擇不同的方式。

選擇之一：成立一個事業(yè)部或公司，從公司現(xiàn)有的管理人員中調一位或多位人員出任新的事業(yè)部或公司的主要負責人，同時從外部聘請一些有國內市場營銷經驗的人員加盟，隨后開始運作。其運作的一般路徑是：憑自身的力量對相關市場做簡單的判斷或調研，隨后依據(jù)判斷或調研(更多地是依據(jù)公司老板的意見和意志)做出粗線條的營銷方案(包括給品牌起名字)，繼而聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，隨后開始對外招商或鋪貨銷售。

選擇之二：成立一個事業(yè)部或公司，從外部聘請一位人才組建一支國內市場營銷團隊后開始運作。其運作的一般路徑是：由從外部聘請的人才主導進行像模像樣的市場調研并形成具體的營銷策劃方案，之后交給公司老板審批。由于不同老板的管理風格不一樣，有的老板為了表現(xiàn)出對招聘人才的信任，會比較爽快地(有時也是稀里糊涂地)批準方案。一旦方案獲得批準，那個人才便領導他的團隊開始具體執(zhí)行既定方案——聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，之后開始對外招商或鋪貨銷售。如果老板做決策比較審慎，因而不能及時批準營銷方案，或者反復提出不同意見，個性強的人才可能會“拍了屁股走人”，暫無地方可去的人才則可能會“淪為”被動執(zhí)行老板意志的人。

選擇之三：聘請一家營銷顧問公司或某一位營銷專家做市場調研和營銷策劃，之后根據(jù)調研和策劃確定市場定位、品牌定位、產品定位、渠道定位、組織規(guī)劃和推廣計劃等等，并依據(jù)營銷計劃逐步展開國內市場的營銷活動。這一選擇面臨的最大問題有兩個：一是要花費一大筆咨詢費，通常在30萬元至100萬元之間，許多企業(yè)不愿意在還沒有任何眉目之前就拿出這么大一筆錢來。二是顧問公司/營銷專家也有優(yōu)劣之分，如果因為“看走了眼”，把某一能力不足或職業(yè)道德欠佳的顧問公司或營銷專家請過來，他們煞有介事地調研和策劃了好一陣子，拿出了調研報告和策劃書，結果在實施過程中卻發(fā)現(xiàn)是一個無底之洞。

二、核心驅動在營銷

如果將“研發(fā)設計、生產加工、市場營銷”比為一個強勢企業(yè)持久競爭的“鐵三角”，那么外銷企業(yè)或外銷轉內銷企業(yè)的“研發(fā)設計”這個點是稍有欠缺的、“生產加工”這個點是完整強大的、而“市場營銷”這個點是嚴重缺失的。試想一個異常不穩(wěn)定的三角組合要想與外資品牌、國內企業(yè)相競爭，其競爭力的體現(xiàn)一定是強化市場營銷職能，充分帶動研發(fā)設計、完全釋放自身強大的生產加工能力，從而形成一種穩(wěn)定三角的系統(tǒng)對抗力，因此市場營銷將成為外銷企業(yè)轉內銷的一個核心驅動力，更將是外銷企業(yè)必須著重修煉的“內功”與成功轉型的“一道坎”。營銷職能的強化有助于提高企業(yè)切入內銷市場的速度與成功率，在渠道網絡拓展中有效拉升企業(yè)產品銷量及新品牌知名度。

1。品牌營銷策略

美國著名市場研究公司Millward Brown表示，經濟危機下從市場營銷方面看最大的變化就是客戶更注重價值和預算。據(jù)2008年底的一項調查顯示，87%的美國女性在經濟危機時更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在購買一種產品時考慮品牌的人會在購買其他產品時同樣考慮品牌。2008年只有10%的人認為產品價格比品牌更重要。企業(yè)應該在危機時提供性價比更高的產品，并注重品牌策略，當經濟危機結束、經濟好轉后，品牌會變得更加強大。

新產品更有機會樹立品牌，例如蘋果IPOD成功就是個很好的例子。在進行整體行業(yè)品類切入點選擇時，外銷企業(yè)一般都會用自有品牌進行操作，“花自己的錢、養(yǎng)自家的孩子”，以此進行內銷的轉型拓展。外銷企業(yè)沒有強勢的品牌影響力是很大的弱項，因此建議在開拓內銷市場時，開始切入的行業(yè)品類不宜過多，最好采取以品類帶品牌的策略來選擇突破。這就要求在前期的品牌定位、規(guī)劃上一定要做到精準差異，在外單的委托生產加工過程中，可以有效借鑒國外品牌的風格、感覺來進行本地化的演繹操作。

(1)感性的核心價值點。品牌要給消費者傳遞的是什么感覺？可以對消費者的“心智點”、競品的“訴求點”、企業(yè)的“文化點”進行有效區(qū)隔，如“衫國演義”給予的是“文化、創(chuàng)意、個性”，“七匹狼”給予的是“勇敢、超越、責任”，這種核心價值的傳遞將是品牌累積效應與消費忠誠度持續(xù)的強化。

(2)不同的品牌規(guī)劃面。針對目前行業(yè)的市場競爭狀況與企業(yè)資源，定位于中、高、低的哪個層次？同時在主流市場、次主流市場、非主流市場進行有效取舍，定位于哪部分消費群體對接？定位于市場區(qū)域的哪個層面？此外還要保證品牌的兼容與包容性，為品牌強大后的延伸提供有效輔助。

(3)形象視覺大創(chuàng)意。對于針織服裝等行業(yè)，品牌感覺的消費主要取決于終端形象、產品款式、傳播視覺的強化。這種感覺消費的強化將是品牌促進銷量、提升品牌附加值的有力策略，基于規(guī)劃的視覺創(chuàng)意有助于增加購買誘因、強化品牌記憶點。

2。產品營銷策略

企業(yè)在外銷轉內銷時要保證轉型的成功率，最要害的一點是產品是否與市場需求相對接、與競品相比是否具有明顯差異的款式、價格、風格，這將有助于企業(yè)產品在市場上快速動銷、降低操作風險。但在現(xiàn)實操作中很多外銷企業(yè)往往在高漲的熱情中將市場細分、產品差異忽略掉，更多的是在盲目追風模擬中又重新陷入“紅海之爭”，遭遇大量庫存、資金積壓，形成內銷的惡性循環(huán)。

(1)回歸產品的“實際價值”。經濟危機來了，消費者花錢越來越謹慎，越來越忽視虛擬價值，重視產品本身的實際價值。在終端產品選擇上，消費者呈現(xiàn)出“削去”品牌附加值的現(xiàn)象，更加直接地關注產品的功能和價格比。產品性價比成為影響消費者選購的決定性因素?！?

在這個時候，正確的營銷不能過度追求品牌附加值，而應回歸產品的理性功能價值。企業(yè)必須十分注重對產品理性功能利益的開發(fā)與營銷傳播。虛的、品牌情感的賣點先放一邊，突出產品的功能賣點以及功能所帶來的客觀利益。

此時強調功能賣點遠比強調品牌情感賣點更有實效?！?

(2)做窄眾細分中的“品類領袖”。伴隨消費心理與結構升級、健康環(huán)保意識強化等等，很多行業(yè)存在大量的潛在發(fā)展機會。通過從外銷到內銷的戰(zhàn)略轉型中尋求有效品類切入突破，企業(yè)可以很輕易地在市場細分的“窄眾”中獲得崛起機會，從而帶動企業(yè)品牌的提升，如浪莎以襪業(yè)帶動系列內衣、休閑裝的延伸與品牌增值。

(3)做同類產品中的“差異主角”。在大眾化產品中借助單品的差異區(qū)隔來成就一個新的市場，這種產品將是基于現(xiàn)有需求的嫁接組合。如服裝中立領與茄克的有效組合，成為了一個新的服裝消費時尚。

3。渠道營銷策略

企業(yè)外銷轉內銷最薄弱、最困難的環(huán)節(jié)將是渠道網絡，因為只有修好路才能實現(xiàn)產品帶動品牌的暢通，才能真正進行內銷市場的操作。但對于外銷企業(yè)來講，建設渠道網絡絕非易事：一是不了解行業(yè)的渠道模式、終端業(yè)態(tài)，二是企業(yè)的渠道網絡經銷商此前是一片空白。渠道模式的設計將是外銷轉內銷的主要支撐，同時也是企業(yè)營銷組織架構、治理的前提，針對模式來確定有效的團隊架構與職責將是最直接有效的。企業(yè)在明確戰(zhàn)略選擇、行業(yè)品類切入、品牌定位的基礎上一定要弄清楚產品通過哪種渠道輸送、怎樣招商以便拓展此類渠道的經銷商，一旦渠道模式解決了，內銷落地也就邁出了第一步。

常規(guī)渠道架構為直營、經銷的一種或混合，在經銷中根據(jù)區(qū)域進行總代、地代模式推進，但處于從外銷到內銷適應期的轉型中，企業(yè)不要過多做直銷，最好先借助經銷商的資金、網絡、團隊向市場推進，在快速啟動市場的同時降低資金周轉的風險。當然，企業(yè)并不是做把貨壓給經銷商的“甩手掌柜”，其渠道模式的設計至關重要，即找什么類型的經銷商、如何尋找經銷商、如何幫扶經銷商做終端動銷與區(qū)域盈利。

(1)消費者→產品品類→終端網點→渠道代理逆向設計渠道

渠道的核心驅動來源于需求與利益的對接，企業(yè)首先要搞清楚從消費者到經銷商通路結構中的需求與利益，市場需要什么樣的產品？我們的產品與競品相比能帶來什么差異？我們的產品將會在什么區(qū)域、什么終端與消費者對接，毛利點有多少？銷量有多少？我們給予什么政策支持保證？經銷商的投入能帶來什么樣的利潤與投資回報？我們將如何協(xié)助經銷商運作市場？這將是渠道設計的基礎。

(2)通過聚焦重點根據(jù)地市場，進行自營或渠道幫扶試點來提煉模式

在外銷到內銷的轉型中，企業(yè)應采取點代面的區(qū)域操作策略，先找重點市場做試點進行適應與調整。全國拉網開花往往會因資源、隊伍的不匹配而做成“夾生”，因此企業(yè)可以結合區(qū)域市場的布局，選擇地緣、資源集中的自身根據(jù)地市場來做直營試點，或者選擇有潛力、能配合的經銷商聯(lián)合做試點，將有效的資源進行集中投放、強化市場效果，同時通過試點進行產品、模式的有效調整適應。

(3)渠道設計靈活多變

針對國內眾多差異很強的市場，企業(yè)可以通過價格的掌控維護來選擇不同的渠道模式與區(qū)域城市相對接，可以省代、也可以打散地代，以靈活的模式來贏得首批經銷商及其網絡，盡可能使產品在區(qū)域出現(xiàn)并動銷。有效的動銷盈利將會在更大程度上促進渠道網絡釋放潛力，從而形成穩(wěn)步擴張的市場格局。

面對國內越來越成熟、競爭越來越激烈的市場，從外銷到內銷的轉型挑戰(zhàn)與風險并存，企業(yè)更應清晰地了解國內市場現(xiàn)狀、行業(yè)的產品需求，多一份理性的、科學化的營銷操作，多一份專注的、堅持的心態(tài)，做到系統(tǒng)規(guī)劃在前、操作解決在后，將外銷轉內銷的當前趨勢轉化為企業(yè)再次成功突圍、價值鏈條資源整合、提升企業(yè)產品附加值的良好契機，真正實現(xiàn)從生產加工到品牌運營的升級。

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