序號(hào)模塊內(nèi)容課程大綱授課方法時(shí)間一引言培訓(xùn)與教育的區(qū)別講述——二全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理1.管理的真諦2.案例討論：拉面館老板的困惑3.管理者的五項(xiàng)任務(wù)4.測(cè)試：你是合格的經(jīng)理嗎？5.案例：這個(gè)車隊(duì)我我該怎么管？6.績(jī)效管理的真實(shí)含義7.案例：芝加哥公牛隊(duì)如何考核羅德曼8.錯(cuò)誤的績(jī)效管理觀念9.案例：真的是績(jī)效主義毀掉了索尼嗎10.績(jī)效管理與傳統(tǒng)的人事考核的區(qū)別11.績(jī)效管理的方法論12.目標(biāo)體系與績(jī)效體系的關(guān)系13.成功企業(yè)的卓越績(jī)效管理模式14.績(jī)效管理案例分析15.PDCA管理循環(huán)與績(jī)效管理16.演練：“四才管理法”17.案例討論：誰的錯(cuò)18.績(jī)效考核的內(nèi)容#61656;KPI指標(biāo)是什么#616

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引言：經(jīng)營(yíng)與管理關(guān)系講：高層必備人力理念1、值得思考的問題2、企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力3、組織能力建立的兩大標(biāo)識(shí)4、組織能力模型5、如何構(gòu)建企業(yè)的組織能力6、企業(yè)管理就是人力資源的管理7、企業(yè)案例：拉面館老板的煩惱8、人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)系9、案例：雍正皇帝的治國(guó)之策10、人力資源管理的新老三樣11、人力資源管理的關(guān)鍵：人崗匹配12、人力資源管理核心理論：雙因素理論13、企業(yè)人力資源管理成功要素第二講：招聘管理與人才甄選1、選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要案例：IBM選人理念2、成功招聘關(guān)鍵所在3、選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質(zhì)模型（冰山模型、洋蔥模型）4、如何進(jìn)行有效面試面試方法一：情

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課程題目授課形式課程內(nèi)容前言課程講授培訓(xùn)與教育區(qū)別講做一個(gè)有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)人課程講授案例分析分組討論1、什么領(lǐng)導(dǎo)2、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)3、1964年布萊克的領(lǐng)導(dǎo)方格理論4、什么是領(lǐng)導(dǎo)力5、權(quán)利的五大來源6、案例：垂直極限7、領(lǐng)導(dǎo)力與管理力的區(qū)別8、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別9、案例討論：梁山團(tuán)隊(duì)中誰有領(lǐng)導(dǎo)力10、案例研討：唐僧為何能做領(lǐng)導(dǎo)11、“孔子穿珠”的啟示：無為而治！第二講關(guān)注每一個(gè)員工的準(zhǔn)備狀態(tài)課程講授案例分析分組討論1、領(lǐng)導(dǎo)的兩大行為特點(diǎn)2、衡量下屬成熟度的兩把尺子3、什么是工作準(zhǔn)備度？4、管理者為什么必須掌握員工的準(zhǔn)備度狀態(tài)？5、如何判斷員工的能力；6、如何判斷員工的意愿7、能力和意愿之間

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一引言培訓(xùn)與教育的區(qū)別講述——二績(jī)效面談現(xiàn)狀1、現(xiàn)狀一：只做考核，不做反饋#61557;案例：王經(jīng)理的績(jī)效管理2、現(xiàn)狀二：做過場(chǎng)，敷衍了事#61557;案例二：劉經(jīng)理的績(jī)效面談3、現(xiàn)狀三：成立管理者獨(dú)角戲#61557;案例三：牛經(jīng)理與小馬的績(jī)效面談4、現(xiàn)狀四：成了猜謎語的游戲#61557;案例四：章經(jīng)理的“填表游戲”講述案例1小時(shí)三效果不佳原因分析1、原因一：理念偏差 ——認(rèn)為績(jī)效考核等同于績(jī)效管理2、原因二：技能不足 ——不知道如何做有效的績(jī)效面談3、原因三：機(jī)制缺乏 ——沒有制度保障講述案例研討1小時(shí)四績(jī)效面談成功本質(zhì)1、讓績(jī)效管理回歸本質(zhì)#61557;案例：摩托羅拉公司的績(jī)效面談2、讓管

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引言：培訓(xùn)與教育的區(qū)別講：管理認(rèn)知1、何為管理#61548;案例：拉面館老板的煩惱2、管理者的主要任務(wù)#61548;自測(cè)：你是一個(gè)杰出經(jīng)理人嗎3、人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)#61548;蓋洛普的“S"曲線#61548;案例：海底撈的人力資源管理4、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別5、企業(yè)面臨的人力資源問題6、由技術(shù)到管理：部門經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變7、部門經(jīng)理對(duì)人力資源管理的認(rèn)知8、非人力資源部門與人力資源部的分工與合作第二講：選人之術(shù)1、選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要#61548;案例：IBM選人理念2、選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質(zhì)模型（冰山模型、洋蔥模型）4、建立素質(zhì)模型的方法#61548;工具：

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單元：找準(zhǔn)位置：認(rèn)清角色是關(guān)鍵一、下屬職位產(chǎn)生的原因1、上司工作忙不過來了，需要找個(gè)“幫手”2、企業(yè)越做越大，老板沒有分身術(shù)，需要找“替身”3、上下級(jí)關(guān)系只有在組織中才存在二、下屬角色的本質(zhì)1、“經(jīng)理”從來沒有“群眾”選擇的而是企業(yè)或上司任命的2、角色是代表公司或上司行使權(quán)利3、與上司的職位關(guān)系是“委托—代理”關(guān)系三、下屬角色的常見誤區(qū)1、民意代表：代表“群眾”和上司“抗?fàn)帯?、領(lǐng)主：劃定自己的“一畝三分地”3、向上錯(cuò)位：做上司對(duì)錯(cuò)的“法官”4、向下錯(cuò)位：不愿“下放”工作和權(quán)利5、自然人：忘記自己頭上還有頂“官帽”四、下屬角色的四項(xiàng)準(zhǔn)則1、準(zhǔn)則一：下屬的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命2、準(zhǔn)則

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