張國良老師的內(nèi)訓課程
引言：培訓與教育的區(qū)別講：管理認知1、何為管理#61548;案例：拉面館老板的煩惱2、管理者的主要任務#61548;自測：你是一個杰出經(jīng)理人嗎3、人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營#61548;蓋洛普的“S"曲線#61548;案例：海底撈的人力資源管理4、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別5、企業(yè)面臨的人力資源問題6、由技術到管理：部門經(jīng)理的角色轉變7、部門經(jīng)理對人力資源管理的認知8、非人力資源部門與人力資源部的分工與合作第二講：選人之術1、選對人比培養(yǎng)人更重要#61548;案例：IBM選人理念2、選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質(zhì)模型（冰山模型、洋蔥模型）4、建立素質(zhì)模型的方法#61548;工具：
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單元：找準位置：認清角色是關鍵一、下屬職位產(chǎn)生的原因1、上司工作忙不過來了，需要找個“幫手”2、企業(yè)越做越大，老板沒有分身術，需要找“替身”3、上下級關系只有在組織中才存在二、下屬角色的本質(zhì)1、“經(jīng)理”從來沒有“群眾”選擇的而是企業(yè)或上司任命的2、角色是代表公司或上司行使權利3、與上司的職位關系是“委托—代理”關系三、下屬角色的常見誤區(qū)1、民意代表：代表“群眾”和上司“抗爭”2、領主：劃定自己的“一畝三分地”3、向上錯位：做上司對錯的“法官”4、向下錯位：不愿“下放”工作和權利5、自然人：忘記自己頭上還有頂“官帽”四、下屬角色的四項準則1、準則一：下屬的職權基礎是來自于上司的委托或任命2、準則
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天上午前言：培訓與教育區(qū)別部分 企業(yè)培訓體系建設與經(jīng)營績效的關系1、員工能力不足，扣錢還是培訓？2、培訓與企業(yè)成長的關系3、培訓的效益/意義4、培訓到底是誰的事情？5、培訓發(fā)展的三個階段（1）離散階段（2）聚合階段（3）聚焦階段6、案例：華為培訓發(fā)展歷程7、培訓體系成熟度模型8、培訓職責劃分（1）企業(yè)決策層（2）培訓部門（3）部門主管（4）學員9、培訓管理的“一個中心兩個基本點”（1）以學員為中心（2）以分析培訓需求，確定培訓目標（3）培訓效果評估10、培訓與教育、演講、發(fā)展和娛樂區(qū)別第二部分 導致企業(yè)培訓效果不佳的原因分析1、 以往培訓模式的終結2、案例：海爾集團實用型培訓模式3、目標牽引—
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引子：互動游戲——你多能鼓幾次掌？單元：全面認識績效管理 1. 互動游戲：鼓掌2. 績效管理五種罪狀3. 討論：房地產(chǎn)中介公司績效考核的難點4. 案例：某地產(chǎn)中介公司對店長的考核5. 績效考核的三笑（老板、干部、員工）6. 績效考核的實質(zhì)7. 案例：公牛隊如何考核羅德曼8. 量化技術是成功推行的先決條件9. 案例：某房產(chǎn)中介公司對文員考核方案10. 績效考核與績效管理的區(qū)別11. 績效管理和PDCA管理循環(huán)的關系12. 什么是全面績效管理13. 全面績效考核的內(nèi)容：KPI（關鍵績效指標）GS（關鍵任務指標）KCI（關鍵努力素質(zhì)指標）12、案例：順馳集團績效考核方案第二單元：考核目標體系建立1．
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前言：培訓與教育的區(qū)別部分：團隊建設的前提1．企業(yè)文化與企業(yè)制度之間的關系2．企業(yè)文化—企業(yè)目標---企業(yè)制度之間的關系3．團隊建設與企業(yè)價值觀之間的關系4．價值觀訓練：新諾亞方舟5．如何正確面對與理解企業(yè)內(nèi)不同員工的價值觀6．價值觀--大處統(tǒng)一，小處尊重第二部分：高效團隊建設的步驟1．贏在起跑線---選對人重要---如何設定崗位的素質(zhì)模型2．團隊建設的60、30、103．如何設定崗位4．職責、目標與計劃在團隊建設中的價值5．育人的方式與階段6．團隊的結構化能力與木桶原則7．團隊的激勵、跟進、團隊的留人第三部分：高績效團隊的合作的六大要素1．團隊合作訓練—冠軍團隊如何工作？2．團隊合作的條件與
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引言：經(jīng)營與管理關系講：高層必備人力理念值得思考的問題企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力組織能力建立的兩大標識組織能力模型如何構建企業(yè)的組織能力企業(yè)管理就是人力資源的管理企業(yè)案例：拉面館老板的煩惱人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營關系案例：雍正皇帝的治國之策人力資源管理的新老三樣人力資源管理的關鍵：人崗匹配人力資源管理核心理論：雙因素理論企業(yè)人力資源管理成功要素第二講：招聘管理與人才甄選選對人比培養(yǎng)人更重要案例：IBM選人理念成功招聘關鍵所在選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質(zhì)模型（冰山模型、洋蔥模型）4、如何進行有效面試面試方法一：情景面試法案例：西南航空的情景面試面試方法二：STAR面試法工具：《STA