《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

課程背景：
直線經(jīng)理是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，管理者的核心工作就是透過他人完成任務，所以，
在企業(yè)中真正從事人力資源管理工作的其實正是各級經(jīng)理人員。但是，很多非人力資源
部門的直線經(jīng)理往往存在一些關于人力資源管理觀念上的誤區(qū)
首先，直線經(jīng)理往往忙于專業(yè)工作，而錯誤地認為人力資源工作是人力資源部門的事情
，與自己無關。
其次，大多數(shù)直線經(jīng)理由于缺乏必要的人員甄選、人員配置、績效管理、有效激勵、
員工培育等相關的人力資源管理技能，從而造成某些崗位遲遲找不到合適的人員、員工
技能普遍低下、部門與員工經(jīng)常完不成績效目標、人員流失嚴重、團隊士氣不高等各種
各樣的問題。
每當自己的部門出現(xiàn)上述問題時，很多直線經(jīng)理會把責任推到人力資源部門身上，認
識不到正是由于自己的人力資源管理的意識與技能不足而造成的結果。所以，掌握必要
的人力資源管理技能是直線經(jīng)理人員的當務之急，《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課
程，旨在提升直線經(jīng)理的人力資源管理技能，幫助直線經(jīng)理充分調動員工積極性，激發(fā)
員工潛能，促進團隊高效運作，從而保證部門與組織目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工個人
不斷發(fā)展。一個好的直線經(jīng)理，不僅是一名業(yè)務專家，更應該成為一名人力資源專家。


課程收益：
▲
使直線經(jīng)理建立對人力資源管理的正確的認知，真正認識到自身所擔負的人力資源管理
使命與責任，從而與人力資源部門密切配合，推動企業(yè)人力資源管理工作。
▲ 掌握人才面試選拔的技能，幫助管理者招聘到符合崗位要求的優(yōu)秀的人才。
▲
通曉績效管理的工具與方法，通過制定目標、分解目標、業(yè)績輔導、業(yè)績評價、績效改
進等一系列工作，帶領團隊創(chuàng)造高績效。
▲
通過對員工日常的培育與工作指導，促進員工不斷成長與進步，打造一支優(yōu)秀的團隊。

▲
對員工進行有效地領導與激勵，激發(fā)員工積極性，挖掘員工潛力，留住優(yōu)秀人才，使得
人力資源產(chǎn)出最大化。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)非人力資源部門的經(jīng)理、主管、后備經(jīng)理、骨干精英
課程方式：互動講授、個案分析、小組研討與分享、實戰(zhàn)點評
課程大綱
第一講：認知人力資源管理
一、企業(yè)發(fā)展與人力資源管理
1. 人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的作用
2. 人力資源管理體系解析
二、直線經(jīng)理為何必須掌握人力資源管理
1. 管理者的核心使命
2. 蓋洛普公司“S發(fā)展路徑”
案例：蓋洛普公司Q12
3. 直線經(jīng)理掌握人力資源管理的好處
三、企業(yè)人力資源管理的角色分工
1. 企業(yè)各層級人力資源管理的角色分工
2. HR部門與直線經(jīng)理的人力資源職責與分工

第二講：選才——如何甄選下屬
討論：選人重要還是培養(yǎng)人重要？
一、選錯人將付出的代價
二、招聘成功的四大關鍵環(huán)節(jié)
1. 人力資源規(guī)劃是前提
2. 職位分析是基礎
3. 招聘策略是保證
4. 面試考核是關鍵
思考：如何識別真正的崗位空缺？
三、招聘選人的三個匹配
1. 人與崗位匹配
2. 人與團隊匹配
3. 人與組織匹配
案例分析：西南航空公司的人才選拔
四、面試維度與勝任力模型
1. 勝任力冰山解析
2. 確定面試維度的兩個方向
五、結構化面試與非結構化面試
1. 什么是結構化與非結構化面試
2. 結構化面試特點
六、結構化面試六步法
1. 確定面試的維度與權重
2. 編寫各面試維度的詳細定義說明
3. 根據(jù)面試維度、權重及定義說明，編制評分表格
4. 根據(jù)面試維度，設計面試問題
5. 組建面試小組，確定主考人，對所有面試考官進行培訓
6. 現(xiàn)場實施結構化面試，并及時登記面試評價表
七、行為面試法
案例分析：某企業(yè)招聘銷售經(jīng)理面試中有何問題
1. 什么是行為面試
2. 為什么行為面試可保持較高的真實度
3. 行為面試STAR及FACT法則
5. 行為面試的有關技巧
小組討論與分享：如何設計行為面試問題
八、招聘面試中的實戰(zhàn)技巧
1. 有效面試的幾個關鍵階段
案例分析：面試準備存在何種問題
2. 結構化面試各階段的時間分配
3. 以行為事件為核心的結構化面試技巧
1）如何通過STAR挖掘細節(jié)
2）如何判斷行為事件的真假
3）如何判定對方在撒謊
4）對各類行為面試回答的解析
4. 面試中其它類型問題的應用
5. 如何結束面談
6. 如何進行面試的評估
九、對關鍵職位的附加測評手段
1. 心理測評
2. 無領導小組討論
3. 文件筐測試
4. 角色扮演
5. 案例分析
6. 團隊活動

第三講：用才——如何推進績效管理
一、績效與績效管理
1. 績效、績效管理與績效考核
2. 戰(zhàn)略性績效管理模型
3. 主要的績效管理工具
1）MBO
2）KPI
3）BSC
4）OKR
二、企業(yè)級目標的制定
1. 利用魚骨圖從組織戰(zhàn)略提取KPI指標
1）KPI績效指標體系建立的步驟
KRA——CSF——KPI——KPIs
2）KPI提取過程的四個維度：QQTC
2. 利用BSC從組織戰(zhàn)略提取KPI指標
1）平衡記分卡的邏輯框架：戰(zhàn)略地圖
2）四種不同的客戶價值主張
案例分析：從戰(zhàn)略地圖到平衡記分卡
分組討論及匯報：戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡制定
三、部門及崗位目標的分解
1. 基于KPI的績效指標體系
2. 績效指標分解矩陣
3. 三種績效指標分解方式
4. 從部門職責提取KPI的步驟
5. 目標溝通與對話
1）如何確定下屬崗位的目標
2）與下屬目標溝通的要點
四、績效輔導與實施
1. 績效管理過程中的兩類循環(huán)
2. 績效輔導的方式
1）具體指示型
2）方向引導型
3）鼓勵型
3. 績效檢視問話模版
4. 4C績效輔導面
5. 績效輔導過程中的激勵
6. 指出下屬不足的方法
1）三明治法
2）BEST法
五、績效評估與績效面談
1. 績效面談的總原則
2. 績效面談的八個步驟
案例分析：楊經(jīng)理與李工的績效面談
3. 如何制定績效改進計劃

第四講：育才——部屬培育與指導
一、正確的人才培育理念與認識
1. 正確的人才培育理念
2. 管理者不愿培育下屬的原因
3. 人才培育三大支柱
1）OJT
2）OFFJT
3）SDP
4. 為什么說直線經(jīng)理是下屬培養(yǎng)的第一責任人
討論：對教育訓練影響重要性排序
二、如何確定下屬的培訓需求
1. 人才培育的冰山原理
2. 部屬培育的目標定位
3. 部屬培訓需求的來源
1）工作分析
2）績效診斷
3）組織分析
4）生涯分析
三、部屬培育與工作指導的三大手法
1. 教導示范式
2. 教練啟發(fā)式
3. 案例培訓法
四、糾正下屬不良行為的十大步驟
五、組織內部建立復制文化的七個步驟
案例討論：徐主管的煩惱

第五講：留才——有效領導與激勵
一、管理與領導
1. 管理與領導的區(qū)別
2. 領導者能力結構
二、情境領導與下屬成熟度
1. 情境領導的四種風格
2. 讓一個對不同成熟度的下屬實施有效領導
三、員工有效激勵模型
四、激勵理論及應用
1. 馬斯洛五層次需求理論
2. 赫茲伯格雙因素理論
3. 公平理論
4. 期望理論
五、三大激勵模式
1. 誘因激勵
2. 恐懼激勵
3. 人性激勵
六、管理者非物質激勵設計
1. 如何建立管理者激勵菜譜
2. 搭建團隊激勵“四臺”
七、管理者如何留住人才
1. 從薪酬架構分析留才策略
2. 五大留才方式
3. 各階段留才重點
4. 如何做好員工的離職面談
八、管理者十大人才素養(yǎng)

課程總結

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