基于甲方視角的《標桿房企項目工程管控體系構(gòu)建及控制》

基于甲方視角的《標桿房企項目工程管理體系構(gòu)建及控制》
■ 課程背景
2018年全國商品房銷售總量同比下降，但前100強市場份額明顯上升，銷售價格及利
潤率明顯下降。
價格的波動直接影響客戶滿意度，工程質(zhì)量管控成為主要的矛盾焦點，如何快速實現(xiàn)
從經(jīng)驗管理、制度管理向標準化管理、精細化管理、精益化管理；如何以客戶視角、甲
方視角來提升工程品質(zhì)，規(guī)避風(fēng)險，是擺在每個房產(chǎn)公司面前的一道考題。
本課程針對房地產(chǎn)企業(yè)對外部資源質(zhì)量管控（施工企業(yè)、監(jiān)理單位）普遍缺乏明確的
管理要求和有效的管理手段、項目最低價中標無法選擇性價比優(yōu)良的施工企業(yè)、施工現(xiàn)
場工程質(zhì)量管理普遍缺乏精細化動態(tài)管理操作方法等工程質(zhì)量管理瓶頸，與您分享標桿
企業(yè)工程管理規(guī)范和制度，通過標桿企業(yè)工程管理演進史，工程標準化體系建設(shè)及工程
實際案例來進行講解，系統(tǒng)闡述標桿地產(chǎn)企業(yè)的工程管理模式、方法和經(jīng)驗，講解基于
知識管理的甲方視角工程管控體系構(gòu)建，以及影響客戶滿意度及工程質(zhì)量各個關(guān)鍵控制
點


■ 課程價值
掌握甲方視角的工程體系構(gòu)建
了解標桿企業(yè)工程管控體系演變史
掌握工程體系標準化建設(shè)體系及方法
掌握甲方視角的控制點
提升項目抗風(fēng)險能力及客戶滿意度
■ 邀請對象
1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、區(qū)域及項目公司總經(jīng)理等決策層高管；
2、房地產(chǎn)企業(yè)項目總經(jīng)理、總工、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、項目總經(jīng)理、工程管理和工程
技術(shù)部相關(guān)管理人員等。
■ 課程大綱
|模塊 |內(nèi)容 |案例 |
|第一部分 |美國PMI，POBOK體系介紹； |案例：運營體系構(gòu)建 |
|項目管理基 |5大過程組， 10大知識體系介紹 |案例：標桿企業(yè)工程專項WBS分解結(jié)構(gòu) |
|本概念 | | |
|第二部分 |甲方對施工方： |案例：標桿企業(yè)客戶投訴案例 |
|甲方視角概 |1、進度體系概述。 |案例：標桿企業(yè)品質(zhì)巡查案例 |
|念 |2、計劃編制的過程就是資源整合及解 | |
| |決問題的過程。 | |
| |3、計劃的編制應(yīng)召集各參建單位共同 | |
| |參與，并就最終結(jié)果進行交底，并獲得| |
| |各方承諾； | |
| |4、計劃是用來指導(dǎo)未來工作的，應(yīng)分 | |
| |解到月到周，月計劃、周計劃應(yīng)與總進| |
| |度計劃呼應(yīng)； | |
| |5、計劃不是一成不變的，是動態(tài)管理 | |
| |的過程，是不斷調(diào)整的過程。 | |
| |6、計劃編制有效工具：EXCEL表格、PR| |
| |OJECT | |
| |7、目標傳遞到參戰(zhàn)各方：作戰(zhàn)圖、計 | |
| |劃上墻、發(fā)函。 | |
|第三部分 |開發(fā)報建前控，建立標準工期的標準 |案例：標桿企業(yè)工程管控體系演變（萬|
|工程體系管 |研發(fā)設(shè)計前控！ |科、中海、綠城） |
|控體系建設(shè) |設(shè)計施工質(zhì)量和進度如何確保？開盤銷|案例：標桿企業(yè)工程標準化體系建設(shè) |
| |售和按時交房效果怎么保證？ |案例：標桿企業(yè)標準工期及建設(shè) |
| |基于“過程不缺、要素突出、強化督導(dǎo)”|案例：標桿企業(yè)工程評估 |
| |的集團化工程體系建設(shè) |案例：某中型規(guī)模企業(yè)工程體系建設(shè)及|
| |工程管理風(fēng)險庫 |57個指引通略 |
| |基于甲方視角的工程評價管控體系 |案例：某中型規(guī)模企業(yè)模板工程、飾面|
|第三部分 |標桿企業(yè)工程技術(shù)標準管控 |濕貼專項治理案例 |
|工程體系管 |標桿企業(yè)產(chǎn)品標準介紹 |案例：某中型企業(yè)產(chǎn)品標準化案例 |
|控體系建設(shè) |工程策劃及工程評估體系 |案例：標桿企業(yè)評估體系案例 |
| |工程質(zhì)量安全風(fēng)險評價體系 | |
| |安全文明評價體系 | |
| |門窗專項評估體系 | |
| |防滲漏評估體系 | |
| |交付項目評估（毛坯/精裝修） | |
|第四部分 |工程策劃階段管控點 |案例：工程策劃書案例 |
|工程質(zhì)量管 |圖紙會審9大專業(yè)134個常見審查點 |案例：工程質(zhì)量策劃書案例 |
|控點 |住宅的質(zhì)量通病及防治 |案例：標桿企業(yè)客服投訴案例 |
| |地基及樁基工程質(zhì)量管控點 |案例：標桿企業(yè)質(zhì)量巡查優(yōu)秀案例、缺|
| |鋼筋工程質(zhì)量管控點 |陷案例 |
| |砌體工程質(zhì)量管控點 |案例：標桿企業(yè)工程工藝標準 |
| |大體積混凝土質(zhì)量管控點 |鋼筋分項工程質(zhì)量控制標準 |
| |幕墻工程質(zhì)量管控點 |模板分項工程質(zhì)量控制標準 |
| |屋面工程質(zhì)量管控點 |安裝預(yù)埋工程質(zhì)量控制標準 |
| |裝飾工程質(zhì)量管控點 |精裝修工程質(zhì)量控制標準 |
| |室外工程質(zhì)量管控點 |景觀工程質(zhì)量控制標準 |
| |景觀工程質(zhì)量管控點 |成品保護控制標準 |
| |防水工程質(zhì)量管控點 |單元式幕墻控制標準 |
| |安全文明管控點 |砌體工程控制標準 |
| | |混凝土結(jié)構(gòu)工程控制標準 |
| | |砌體工程控制標準 |
| | |…… |
|第五部分 |如何做好工程后評估 |案例：后評估工作指引及工作案例 |
|總結(jié)與系統(tǒng) |后評估案例庫建設(shè) | |
|提升方案 |后評估質(zhì)量缺陷防治與固化 | |
| |如何通過體系彌補經(jīng)驗及人力不足 | |




向英?。?br /> 特約講師，美國PMI會員、認證PMP；一級建造師、注冊巖土工程師；在國內(nèi)一線房企具
有15年的項目管理實踐工作經(jīng)驗，從事項目級和集團級運營、工程等精細化管理工作；

先后在南都（萬科）、復(fù)地、綠城等知名房地產(chǎn)公司從事項目級和集團級運營管理工作
;現(xiàn)任某建設(shè)管理公司執(zhí)行總經(jīng)理，全面負責(zé)項目組合運營管理、工程建設(shè)及標準化建設(shè)
。
向英俊老師主持及參與了多家公司的全體系運營標準化、成本標準化、工程精細化、產(chǎn)
品標準化的管理及咨詢工作；通過多年一線及集團管控實踐及痛點治理，工程管理體系
的研究與精細化管理構(gòu)建，歸納、提煉、總結(jié)國內(nèi)外一線地產(chǎn)公司工程管理精髓，總結(jié)
出一整套適中小規(guī)模（20個項目以下）民營房地產(chǎn)企業(yè)管理特點的“工程精細化管控體系
”。該體系在多家中小規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)試點運行中，在給定成本情況下，解決了專業(yè)技術(shù)
力量分散、知識積累零散、一線員工經(jīng)驗缺乏、參建單位協(xié)同困難等問題，在實施100天
內(nèi)有效提升工程建設(shè)質(zhì)量，全員品質(zhì)意識有效提升。


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睿達房地產(chǎn)顧問·標桿房企基于甲方視角的《工程精細化管控體系構(gòu)建及108個質(zhì)量控制點
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