房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控模式V2(LHB)

房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控模式
課程提綱
目標學員：
集團董事長、總裁、總部高管、總部人資管理部門負責人及骨干；總部重要職能部門負責人及管理骨干(戰(zhàn)略投資、計劃運營、市場營銷、財務管理等)；子公司高管、子公司人力資源和計劃運營部門負責人及管理骨干，等等。
課程綜述：
本課程旨在有效應對新形勢下企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)，給出企業(yè)管控模式創(chuàng)新的理念、方法、工具和路徑，助力企業(yè)建立卓越的管控模式。課程內(nèi)容包涵：企業(yè)管控模式的挑戰(zhàn)、企業(yè)管控模式的選擇、企業(yè)管控模式的設計、企業(yè)管控模式的創(chuàng)新、企業(yè)管控模式的調(diào)整、卓越的企業(yè)管控模式。講師還將結(jié)合學員企業(yè)實情，給出實操建議。
課程既注重理論體系的創(chuàng)建，更注重實戰(zhàn)技能的提升。講師通過分享自己在標桿企業(yè)的實操經(jīng)驗和在研究機構(gòu)零距離接觸各類代表性企業(yè)的廣泛信息，幫助學員迅速掌握這門課程的精髓，取得理論與實踐的雙豐收。
內(nèi)容提綱：
第一章 企業(yè)管控模式的挑戰(zhàn)
第一節(jié) 政策(住而不炒、長效機制)
第二節(jié) 市場(長租、去庫存、共有產(chǎn)權)
第三節(jié) 戰(zhàn)略(多元化、專業(yè)化、盈利模式)
第四節(jié) 股東(話事權多寡、對業(yè)績追求)
第五節(jié) 員工(激勵機制、事業(yè)合伙人)
第六節(jié) 企業(yè)家(獨裁型、授權型)
案例：一家傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化上市集團后所面臨的管控模式挑戰(zhàn)
第二章 企業(yè)管控模式的選擇
第一節(jié) 戰(zhàn)略型管控(“抓大放小”)
第二節(jié) 財務型管控(“錙銖必較”)
第三節(jié) 運營型管控(“專家把脈”)
第四節(jié) 混合型管控(“取長補短”)
第五節(jié) 新的影響因素(“事業(yè)合伙人”、“混合所有制”)
第六節(jié) 管控模式選擇(“削足適履”、“因企制宜”)
案例2-1:董事長否決管控模式咨詢報告
案例2-2:公司年會上高管們激烈論戰(zhàn)管控模式調(diào)整
第三章 企業(yè)管控模式的設計
第一節(jié) 各類業(yè)務定位分析(“基礎”)
第二節(jié) 核心業(yè)務重點分析(“傾斜”)
第三節(jié) 未來業(yè)務發(fā)展預判(“余地”)
第四節(jié) 管控模式精準設計(“適用”)
第五節(jié) 管控模式配套流程(戰(zhàn)略、經(jīng)營、權責)
第六節(jié) 管控模式落實推進(時間表、里程碑)
案例3-1:新業(yè)務單列后集團公司管控模式設計演變
案例3-2:新成立區(qū)域公司管控模式設計演變
第四章 企業(yè)管控模式的創(chuàng)新
第一節(jié) 戰(zhàn)略VS戰(zhàn)術(“頂層設計”)
第二節(jié) 長期VS短期(“平衡藝術”)
第三節(jié) 規(guī)模VS速度(“成長路徑”)
第四節(jié) 效率VS效益(“經(jīng)營目標”)
第五節(jié) 家族成員VS經(jīng)理團隊(“內(nèi)部治理”)
第六節(jié) 本土化VS國際化(“發(fā)展質(zhì)量”)
案例4-1:專注城市更新的企業(yè)管控模式創(chuàng)新
案例4-2:家族成員在企業(yè)管控模式中的不同角色
第五章 企業(yè)管控模式的調(diào)整
第一節(jié) 基于戰(zhàn)略變化的調(diào)整（“方向”）
第二節(jié) 基于業(yè)務變化的調(diào)整(“量級”)
第三節(jié) 基于市場變化的調(diào)整(“產(chǎn)品”)
第四節(jié) 基于人員變化的調(diào)整(“增減”)
第五節(jié) 基于技術變化的調(diào)整(“揚棄”)
第六節(jié) 基于公益要求的調(diào)整(“升華”)
案例5-1:基于業(yè)務變化的管控模式調(diào)整
案例5-2:基于人員變化的管控模式調(diào)整
第六章 卓越的企業(yè)管控模式
第一節(jié) 倡導平臺思維(“事半功倍”)
第二節(jié) 平衡集權分權(“恰到好處”)
第三節(jié) 改良協(xié)作氛圍(“合作共贏”)
第四節(jié) 放大經(jīng)營業(yè)績(“精益求精”)
第五節(jié) 防控經(jīng)營風險(“根治蟻穴”)
第六節(jié) 建設卓越品牌(“統(tǒng)攬全局”)
案例6-1:城市更新業(yè)務的平臺化運作
案例6-2:全程委托開發(fā)管理的品牌化運作

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