《從技術(shù)走向管理》


課程名稱

從技術(shù)走向管理


參加對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理
、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人
員等


課程背景
根據(jù)講師多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是
從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能
轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭
爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承
擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，
更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)
責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能
、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

課程特色
內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新
研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
實(shí)操性和互動(dòng)性――培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)對(duì)實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)
內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。
講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)
管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。


培訓(xùn)收益
1.
分享講師近百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理
的困惑
2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
3. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4.
了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、
集思廣益）
5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6.
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派
工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7. 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8.
分享講師40多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)
員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐


培訓(xùn)課時(shí)
2天（12小時(shí)）

講師介紹
張現(xiàn)鋒：研發(fā)管理高級(jí)咨詢顧問(wèn)，美國(guó)項(xiàng)目管理專家（PMP），PDMA會(huì)員

? 十多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)和IPD研發(fā)管理咨詢、培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。
?
曾在某國(guó)際EMS龍頭企業(yè)工作，從事商用/消費(fèi)性產(chǎn)品的研發(fā)和研發(fā)項(xiàng)目管理的工作，先
后擔(dān)任過(guò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程師、系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等職位，期間有機(jī)會(huì)與全球頂尖企
業(yè)IBM、HP、SONY、NEC、聯(lián)想等客戶合作，成功完成了多個(gè)大型商用項(xiàng)目COLUMBUS、
HORIZONAL、天驕等系列產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目管理和上市工作；
?
后加入HW工作，期間擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等職，參與交換產(chǎn)品線的研發(fā)項(xiàng)目管理
工作，成功完成多個(gè)大型商用交換產(chǎn)品的研發(fā)管理與上市工作。同時(shí)作為核心組成員
與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)（IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)）一道在研發(fā)體系推動(dòng)公司級(jí)（IPD）研發(fā)管理變
革，并具體負(fù)責(zé)此研發(fā)管理變革在本職能部門的推動(dòng)與具體實(shí)施工作。
?
后加入國(guó)內(nèi)專業(yè)的某研發(fā)管理咨詢公司，專業(yè)為企業(yè)提供研發(fā)管理體系咨詢和培訓(xùn)服務(wù)
，先后作為項(xiàng)目核心成員成功完成了多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)（市場(chǎng)需求與
產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系等），通過(guò)輔導(dǎo)使得該體系在客戶
方得到全面推行并取得了明顯成效。

培訓(xùn)背景
曾在全國(guó)各地多次舉辦《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系》、《研發(fā)流程優(yōu)化與項(xiàng)目管理
》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)人員考核與激勵(lì)》、《研發(fā)質(zhì)量管理》等公
開(kāi)課與內(nèi)訓(xùn)，曾經(jīng)為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，并作為項(xiàng)目核心成員參與
了近40個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，涉及的行業(yè)包括通信、家電、計(jì)算機(jī)、安防等，項(xiàng)目范圍
涉及產(chǎn)品需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效管理等模
塊體系，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系。同時(shí)，長(zhǎng)期受邀于廣東省企業(yè)
聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳高新技術(shù)協(xié)會(huì)、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟等行業(yè)協(xié)會(huì)，提供關(guān)于研發(fā)管理和產(chǎn)品
創(chuàng)新方面的各類研討交流會(huì)、公開(kāi)課培訓(xùn)等，受到來(lái)自不同行業(yè)的新老客戶的肯定和贊
譽(yù)。
部分客戶
深圳移動(dòng)通信、上海艾帕電力電子、吉陽(yáng)自動(dòng)化、北京超思電子、上海電氣、TCL家
庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、中國(guó)石化、招商銀行、西安西瑞電氣、蘇州金龍客車、國(guó)人通信、中國(guó)
網(wǎng)通、江西電信、海南移動(dòng)、展訊通信、華潤(rùn)紡織集團(tuán)、萬(wàn)科、淘寶網(wǎng)、安圖生物、邁
瑞醫(yī)療、科美生物、強(qiáng)生泰諾、三九制藥、三五互聯(lián)、中企動(dòng)力、金升陽(yáng)電源、宇通客
車、陜西重汽、大眾汽車、濰柴動(dòng)力、黃?？蛙?、柳州五菱、福建安踏、李寧、神州數(shù)
碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件
、靈圖軟件、中軟國(guó)際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽(yáng)光、港
航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司
、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、華寧電子、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽(yáng)
光等上百家企業(yè)；

課程大綱

1. 案例分析
1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱


2. 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
■ 企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
■ 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
■ 研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不同）
■ 有哪些技術(shù)管理職位
4)
技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的
技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管
理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6) 研發(fā)人員的特點(diǎn)
7) 角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析
■ 自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題
■ 剛性和彈性的掌握
■ 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
■ 從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；
■ 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
■ 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
■ 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
■ 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
■ 從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變
■ 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8) 角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）
9) 演練與問(wèn)題討論
3. 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2) 習(xí)慣與原則
3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
■ 過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系
■ 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
■ 追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)
■ 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
■ 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
■ 點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4) 習(xí)慣之二：綜觀全局
■ 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？
■ 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
■ 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
■ 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
■ 解決這個(gè)沖突的思路
■ 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
■ 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
■ 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？
■ 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
■ 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
■
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可
服務(wù)性、保密性等）
■ 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
■ 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
■ 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
■
問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？


■
討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪
個(gè)象限？
■ 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
■ 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
■ 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
■ 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
■ 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
7) 習(xí)慣之五：集思廣益
■ 小游戲
■ 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化
■ 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
■ 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
■ 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
■ 研發(fā)沖突的原因
■ 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突
■ 沖突的破壞性和建設(shè)性
■ 沖突的狀況與組織績(jī)效
■ 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
■ 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?br /> 4. 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2) 為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4) 無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13) 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類
14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？
15)
高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介
紹和模板演示
16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18) 如何做個(gè)成功的下屬
19) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
5. 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響
2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4) 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例
18) 資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響
19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！
6. 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
1) 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題
6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7) 溝通的目的與功能
8) 溝通的種類與方式
9) 有效溝通的障礙/約哈里窗
10) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
15)
目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的
原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋
）
16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）
17) 活動(dòng)演練 30
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目
標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
22) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？
7. 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
1) 研發(fā)工作為什么難以控制
2) 研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
4) 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）
8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10) 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）
11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
■ 白金法則
■ 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
■ 案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
■ 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
■ 如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
■ 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？
14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
16) 貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
8. 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源
2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3) 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
8) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法
■ 定性與定量考核法；
■ 有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；
■ 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
■ 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
■ 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
■ 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
■ 末位淘汰法
■ 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
■ 績(jī)差人員以及績(jī)優(yōu)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)面談方法
■ 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
■ 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
■
培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、
如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
■
任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體
系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展）
■ 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
■
專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培
養(yǎng)機(jī)制——資源池
10) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
■ 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
■ 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
■ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
■ 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
■
管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍?、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、
揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
■ 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
■ 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？
■ 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
■ 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？
■
研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、
薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、
■ 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
■ 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
11) 演練與討論
9. 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2) 管理技能的培養(yǎng)
3) 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5) 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

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