績效管理高級研修班（兩天版）

《績效管理高級研修班》
課程背景
企業(yè)在推行績效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題：目標設定不明確、得不到高層支持、遭
遇員工抵制、考核流于形式等。這些問題的存在，導致績效管理無法發(fā)揮出其導向功能
、管理功能、激勵功能及診斷功能。本課程針對國內(nèi)企業(yè)在績效管理方面存在的問題，
借助多種形式的實踐演練與專家的現(xiàn)場評點系統(tǒng)講授目標設定、目標實施、績效考核、
獎懲管理等方面的知識與技能，幫助企業(yè)管理人員快速掌握實用技能，建立起規(guī)范績效
管理與績效考核體系。
課程收益：
1、了解績效的概念與含義
2、學習績效管理與績效考評的區(qū)別聯(lián)系
3、掌握績效目標的設定方法
4、學會設定KPI指標的技巧
5、掌握平衡記分卡考核技術(shù)
6、懂得員工績效輔導與反饋的方法與技巧
7、掌握改進員工績效的措施
8、了解績效與薪酬的關系
授課方式
激情講述，充分互動，現(xiàn)身說法，案例分析研討，實戰(zhàn)指導等。
課程對象：
企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、人力資源工作者
授課時間
12小時（2天）
課程大綱
課程大綱：
第一單元：績效管理在企業(yè)管理中的地位和作用
1. 人力資源管理管理的體系構(gòu)成
2. 人力資源職能管理的功能模塊
3. 人力資源管理的重點和難點：績效與報酬管理
4. 績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心
5、績效管理推動人力資源管理的一體化
6、績效管理的哲學
7、泰羅歸納的管理工作指南
8、績效管理的根本目的
9、績效管理的地位
10、企業(yè)人力資源價值鏈
第二單元：從績效考核到績效管理
1、如何理解“績效”概念
2、績效的定義
3、常見績效表示法
4、潛在績效因素圖
5、績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系
6、績效管理循環(huán)圖
7、崗位設置
8、績效目標
9、績效管理
10、績效考核
11、結(jié)果運用
第三單元：目標管理
1. 目標管理定義
2. 目標管理特征
3. 目標管理好處
4. 目標管理的苦惱
5. 目標設定的常見問題
6. 目標管理中的目標有獨特意義
7. SMART原則
8. 設定目標的步驟
9. 上司與下屬進行目標對話
10. 從目標到計劃
11. 目標管理的實質(zhì)
12. 績效短板管理
13. 解決“短板”的八個步驟
第四單元：關鍵業(yè)績指標
1. 關鍵績效指標的含義
2. 關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別
3. 關鍵績效指標與績效管理之間的關系
4. 建立關鍵績效指標體系的意義
5. 建立關鍵指標體系的規(guī)則
6. 指標由3個層級構(gòu)成
7. 尋找 KPI 的 幾種方 法
8. 關鍵績效指標設計的原則
9. 建立關鍵績效指標的步驟
10. 關鍵指標的4種類型
11. KPI設計方法
12. 基本績效標準與卓越績效標準
13. 設定績效指標時通常存在的問題
第五單元：平衡記分卡
1. 什么是平衡記分卡
2. 平衡計分卡的核心內(nèi)涵
3. 傳統(tǒng)財務模式的缺陷
4. 戰(zhàn)略性的平衡記分卡
5. 對平衡計分卡的評價
6. 平衡記分卡的功能
7. 平衡記分卡的基本框架
8. 案例：某建筑公司平衡記分卡的四個緯度
9. 引入平衡記分卡的運作流程
10. 使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略
11. 案例： 竹子集團的平衡記分卡
12. 部門平衡記分卡設計
13. 個人平衡記分卡設計
14. 運用平衡記分卡的障礙
第六單元：績效考核流程與方法
1. 績效考核的大流程
2. 績效考核大流程的五個步驟
3. 各種考核方式優(yōu)缺點的比較
4. 360度考核
5. 績效考核的小流程
6. 人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理在績效考核中的分工與合作
7. 常用的績效考評方法
8. 記錄關鍵事件的STAR法
第七單元：績效輔導與反饋
1. 考核結(jié)果不應停留在紙面上
2. 績效反饋
3. 績效輔導的4個步驟
4. 如何進行績效反饋
5. “批評”的第一個金點子：漢堡原理
6. BEST反饋
7. 績效考評中常見的十大誤區(qū)
8. 經(jīng)理人做為教練的9個問題
第八單元：績效結(jié)果運用與案例研討
1. 案例：怎樣給獵狗分骨頭
2. 考核與激勵的幾個發(fā)展階段
3. 案例：考核與薪酬多長時間掛一次鉤
4. 案例：為什么績效工資的作用失效了
5. 薪 酬 取 決 于 什 么 ？
6. 薪酬的基本形式
7. 工資類型及其特征
8. 績效與薪資的關連周期
9. 我們的實踐和探索
10. 績效考核的結(jié)果說明兩個問題
11. 案例：華為公司考評體系建立的依據(jù)
12. 案例：摩托羅拉的績效管理

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