《VUCA時代人才管理之道》

VUCA時代人才管理之道
【課程背景】
萬科、龍湖、保利等龍頭企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，旭輝、中梁、陽光城等新興企業(yè)的異軍
突起無不證明，人才的重要。未來企業(yè)競爭，看似是模式、產(chǎn)品、規(guī)模、效率等的競爭
，其根本卻是“人效競爭”。企業(yè)管理重心應著力于人才發(fā)展、吸引、管理、激勵及保留
等。
企業(yè)人力資源管理工作成效的好壞，很大程度上講，重要的不是取決于人力資源管理
部門及其工作成效，而取決于企業(yè)各部門的管理者在人力資源管理方面的意識和作為。

研究表明，75%的經(jīng)理人沒有接受過專業(yè)的人力資源管理訓練就直接上崗，他們在成
為經(jīng)理人后是企業(yè)付出了經(jīng)營損失與機會沉沒成本，才教會他們?nèi)绾纬蔀橐幻细竦慕?jīng)
理人。
而這樣的管理人才培養(yǎng)模式，成本未免太高了些。
管理中經(jīng)常遇到以下問題：
● 人力成本日益走高，好不容易培養(yǎng)出來的人，剛剛上手卻要離開；
● 公司發(fā)展迅速，人才卻捉襟見肘；
●
市場從來不缺求職之人，但想招的人招不到，招來的貨不對版，對版的人同床異夢；
●
業(yè)務骨干上成長起來的管理者，依然習慣于發(fā)揮自己的技術優(yōu)勢，卻忽略團隊人才識別
、挖掘、培養(yǎng)和引導，使技術巨人變成管理矮子；
●
經(jīng)理人面試太隨意、管理太任性、異議不回應，產(chǎn)生糾紛就推諉，發(fā)生離職就抱怨；
● 人力資源工作該誰干?
● 人力資源管理是誰家的孩子? 誰的孩子又該誰抱走呢？
越來越多“95、00后”涌入職場，非人力資源管理者的人力資源管理顯得尤為重要！

【課程收益】
? 20組實用人才管理工具包
? 3大測評工具為管理的科學性保駕護航
? 《非人管理》落地工具包
? 9大場景真實再現(xiàn)人才管理的挑戰(zhàn)

【授課時間】 2天，6小時/天
【授課對象】 新晉管理者，中高層管理者
【課程邏輯】




【課程大綱】
導論：21世紀中高層管理者最重要的技能——人才管理
一、企業(yè)核心競爭力與人才梯隊建設
二、解決企業(yè)人才需求重要舉措——人才梯隊建設
三、企業(yè)戰(zhàn)略與人才梯隊建設的關系
案例賞析：標桿企業(yè)的人才梯隊建設案例
四、建立人才梯隊的動態(tài)發(fā)展路徑
1. 四種人才發(fā)展模式對比分析
2. 關鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃
3. 現(xiàn)職崗位人才的發(fā)展路徑
4. 崗位備選人才的發(fā)展路徑

第一講：追本溯源有的放矢
定位篇——人力資源的職能定位
一、人力資源管理者的角色定位
1. 傳統(tǒng)人事管理VS戰(zhàn)略人力資源管理
2. 人力資源管理者與直線經(jīng)理之間的關系
二、人力資源職能的核心模塊及其內(nèi)在關系

第二講：知己知彼，百戰(zhàn)不殆
認知篇—直線經(jīng)理如何自我認知
一、企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”
1. 高層——做正確的事情
2. 中層——正確的做事情
3. 基層——把事情做正確
二、直線經(jīng)理的觀念與定位誤區(qū)
1. 一大軟肋
2. 兩個瓶頸
3. 三個障礙
三、直線經(jīng)理的組織定位
1. 司機vs乘客
2. 工作角色七個轉(zhuǎn)變
案例分享：領導有方
四、直線經(jīng)理的角色定位
1. 伙伴
2. 教練
3. 專家
4. 記錄員
5. 裁判員
案例：五類角色的演練

第三講：望聞問切德能勤績
選人篇——直線經(jīng)理如何選擇下屬
一、知己所需
1. 崗位分析的流程
2. 職位分析的方法
3. 如何確定招聘需求
案例工具：《人力資源經(jīng)理職位說明書》
二、辯才有法
1. 小組討論法
2. STAR面試法
3. 行為觀察法
4. 評價中心法
5. 無領導小組
6. 高效利用崗位勝任力模型
三、選人原則
1. 先內(nèi)后外
2. 先德后才
3. 人人匹配，人崗匹配
4. 望聞問切，寧缺毋濫
實戰(zhàn)演練：如何應對面試中的實戰(zhàn)問題
1. 兩個人都很好，選哪一個
2. 看好的人薪酬要求太高，怎么辦？
3. 人力資源部找的人都不合適，怎么辦？

第四講：運籌帷幄，用兵如神
用人篇——直線經(jīng)理如何有效的用人
一、用人所能
直線經(jīng)理對四類不同下屬的帶領方法
1. 命令式：高任務—低關系
2. 說服式：高任務—高關系
3. 參與式：低任務—高關系
4. 授權(quán)式：低任務—低關系
工具：情景領導力模型
二、用人所長
1. 基于“對崗”管理的人力應用
1）“因崗”分析法
2）知識結(jié)構(gòu)分析
3）素質(zhì)基礎分析
2. 基于“對人”管理的人力應用
1）“因人”分析法
工具：霍蘭德職業(yè)興趣測量
2）社會經(jīng)驗分析
3）冰山模型
三、用人所愿
1. 行為意愿分析
2. 個人階段需求分析職業(yè)生涯
3. 個人資源分析人力資本
4. 家庭社會環(huán)境分析環(huán)境影響
四、用人有道
1. 人才晉升機制
2. 人才儲備計劃
3. 人員淘汰機制
4. 人才激勵機制
五、用人原則
1. 時間有序，空間配置
2. 能位對應，動態(tài)適應
3. 要素有用；同素異構(gòu)
4. 公平競爭，互補增值

第五講：身體力行言傳身教
育人篇——直線經(jīng)理如何培育下屬
一、培訓目標
1. 利益共同體
2. 事業(yè)共同體
3. 感情共同體
二、育人方法
案例分享：華為的師帶徒機制給我們的啟示
1. 如何進行師帶徒機制
2. 如何實施接班人計劃
3. 如何將建立標桿管理
分享：一分鐘培訓——工作指導法
三、做好培訓效果有效轉(zhuǎn)化的橋梁
1. 如何支持下屬學習
2. 如何有效提供平臺
3. 如何有效實施影響
4. 如何做到結(jié)果創(chuàng)新和田十二法
實操方法：先“自由組合”；再“適當調(diào)整”后“持續(xù)監(jiān)督”
5. 如何評估下屬轉(zhuǎn)化——柯氏四級評估法誤區(qū)
四、指導、輔導、教導與引導的四導法則
1. 如何帶新兵
2. 如何培養(yǎng)90后的下屬
3. 如何提升問題員工的能力
4. 下屬怎么教也學不會怎么辦？
5. 下屬能力很強，如何培養(yǎng)？
6. 下屬是老員工，如何培養(yǎng)？
五. 育人原則
1. 需求摸清；對癥下藥
2. 缺啥補啥；急用先學
3. 言傳身教；身體力行
4. 因材施教；積極轉(zhuǎn)化
5. 授人以漁，授人以欲

第六講：感情引導夢想激勵
留人篇——直線經(jīng)理如何留人
一、直線經(jīng)理薪酬功能的認知
1. 工資解析-保障吃得飽
2. 獎金解析-保障干得好
3. 股票分紅-保障干的久
4. 福利解析-保障干的穩(wěn)
二、直線經(jīng)理的基層激勵原則
1. 物質(zhì)和精神激勵
2. 及時性原則
3. 同一性原則
4. 預告性原則
5. 開發(fā)性原則
三、直線經(jīng)理留人的吸引力法則
1. 動之以情
2. 曉之以理
3. 激之以義
4. 誘之以利
5. 本土文化，綜合應用
四、直線經(jīng)理的影響力塑造
1. 耳濡目染
2. 心領神會
3. 身體力行
4. 言傳身教
5. 直線經(jīng)理的“四心”激勵模型
1）崇敬之心
2）感動之心
3）積極之心
4）升華之心
五、500強企業(yè)8位一體的留人模式
1. 愿景感召
2. 文化留人
3. 事業(yè)留人
4. 感情留人
5. 待遇留人
6. 機制留人
7. 學習留人
8. 魅力留人
六、留人原則
1. 薪酬設置，合法合理
2. 保障生存，提升品質(zhì)
3. 留人留心，感情融通
4. 身體力行，夢想激勵
工具：團隊共創(chuàng)建立基層有效的激勵模型！

課程綜合演練：
人才管理闖關演練：
人才管理第一關：選擇人——STAR人才甄選
學員練習：哪些是招聘時的好問題
人才管理第二關：要求人——員工情境授權(quán)
小組討論：項目部經(jīng)理如何布置任務
人才管理第三關：激勵人——非物質(zhì)激勵法
小組討論：房地產(chǎn)企業(yè)有多少種激勵員工的方法
人才管理第四關：培養(yǎng)人——成功型輔導、改進型輔導、管理績效問題、教練式輔導
學員練習：房地產(chǎn)情景輔導評判
綜合演練+講師點評
課程總結(jié)

最后說明：
為確保課堂最佳體驗，課后最佳實踐！
本方案將在培訓前2-
3周與企業(yè)做進一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整為最符合企業(yè)實際情況的個性化方案
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改進輔導


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